Kirjoittajan artikkelit
Tiimi, joka söi esimiehiä

Tiimi, joka söi esimiehiä

Kaikkialla säteilee iloisia kasvoja. Toiveikkuus paistaa pitkälle. Vastanimitetty tiiminvetäjä kokee tiimin 12 jäsentä lämpiminä, avuliaina ja innostuneina tulostaan vetämään ryhmää. Elämä hymyilee ja uusi vetäjä mietti, voikohan kasvattaa tiimin tavoitteita, kun ilmapiiri on näin myönteinen. Samalla kuitenkin joku epämääräinen tunne ja epäilys kaivertavat hänen mieltään.
Kaksi keskeistä väärinymmärrystä itseohjautuvuudessa

Kaksi keskeistä väärinymmärrystä itseohjautuvuudessa

Itseohjautuvuus innostaa kaikkialla. Esimiesten määrää vähennetään. Henkilökuntaa innostetaan toimimaan oma-aloitteisesti ja aktiivisesti. Tuntuu, että demokraattiset arvot etenevät voimakkaasti. Monessa organisaatiossa tapahtuu kuitenkin samaa kuin 90-luvulla itseohjautuvien tiimien kanssa. Työväki kokee jäävänsä heitteille, menettävän arvotuksensa ja organisaation suunnan olevan kateissa.
Kehityskeskustelut vastaamaan ihmisten kehittymistapoja

Kehityskeskustelut vastaamaan ihmisten kehittymistapoja

Ihminen toimii paljolti tottumustensa ohjaamina. Tottumusten uudistaminen vastaamaan ajankohtaisia vaateita edellyttää pitkäkestoista harjoittelua ja sen seuraamista. Uusiutuminen toteutuu jatkuvana arkisten, päivittäisten toimintatapojen muutoksena. Muutokset eivät toteudu, jos niistä keskustellaan kerran vuodessa epämääräisesti.
Näkökulmia systeemisestä ymmärtämisestä ja vaikuttamisesta

Näkökulmia systeemisestä ymmärtämisestä ja vaikuttamisesta

Saloran kuvaputkitehtaalla vuosia sitten tuotantolinja tuotti paljon huonoa laatua. Silloinen johtaja, Jorma Ollilla, keksi tiimeineen yksinkertaisen tavan korjata tilanne. Motivaatiokouluttajien sijaan he organisoivat tuotantolinjan uudestaan u-muotoiseksi. Tällöin linjan alku ja loppupään työntekijät pystyivät puhumaan suoraan keskenään ja antamaan ohjeita toisilleen.
Neljä myyttiä suorituksen johtamisesta ja kuusi aikaansaamisen vipua

Neljä myyttiä suorituksen johtamisesta ja kuusi aikaansaamisen vipua

Jokainen vähänkin kokeneempi esimies on todennäköisesti korviaan myöten täynnä ohjeita suorituksen johtamisesta. Huolimatta paineistetuista kursseista: oppikirjojen ja kalvojen asiat ovat tuskin koskaan siirtyneet käytäntöön tai parantaneet organisaatioiden tuottavuutta.
Neljä ketteryyden lisääjää

Neljä ketteryyden lisääjää

Ketteryyden kehittäjät lupaavat hurjia: puolet enemmän tuotosta puolessa ajassa samoilla ihmisillä. Todellisuus on usein hurjia lupauksiakin hurjempaa, monet yritykset ovat päässeet parempiinkin tuloksiin uusilla toimintatavoilla erityisesti IT-aloilla. Näitä toimivia menetelmiä voi joustavasti soveltaa kaikessa toiminnassa.
Mentoroi itsellesi tokenemistaitoa, resilienssiä

Mentoroi itsellesi tokenemistaitoa, resilienssiä

Resilienssi tarkoittaa kykyä selviytyä äkillisten muutosten ja myrskyjen keskellä. Käsite on laajentunut traumaattisten kokemusten kohtaamisesta kattamaan työyhteisöissä tapahtuvia murroksia ja muutoksia.
Hanki vaikuttamisvaluuttaa

Hanki vaikuttamisvaluuttaa

Nykyisissä työyhteisöissä keskeinen taito on kyetä vaikuttamaan muihin ihmisiin omasta asemasta riippumatta. Yhä useammassa asiassa päätökset tehdään joko yhteistyössä tai toisten yksilöiden toimesta. Samalla yhä vähemmän yksittäinen työntekijä tai esimies voi yksinään päättää mitään tai omata mitään vaikuttavaa käskyvaltaa.
Kuukauden johtamiskirja: Scrum.

Kuukauden johtamiskirja: Scrum.

Monien suomalaisten yritysten menestyksen salaisuutena ovat ketterät menetelmät. Niillä voidaan näyttöjen valossa jopa kymmenkertaistaa ryhmien ja tiimien tuottavuus. Ketterien menetelmien yksi keskeisistä toimintatavoista on SCRUM.
Tuplaa johtoryhmän teho neljällä vivulla

Tuplaa johtoryhmän teho neljällä vivulla

Johtoryhmien tehtävänä on jäsentää toimintaympäristöä ja toimintalinjauksia sekä aikaansaada niiden mukaista toimintaa. Johtoryhmien tehostaminen kohti tähtijoukkuetta ei edellytä ihmeiden tekemistä. Tuloksellisuuden lisäämisessä neljä tehostusvipua auttavat.
Coachingin neljä sudenkuoppaa ja kolme ratkaisua

Coachingin neljä sudenkuoppaa ja kolme ratkaisua

Yksilöcoachingissa coach asennoituu helposti vain tukemaan ohjattavansa menestymistä ja onnistumista. Vaarana on, että coach uskoo kaiken asiakkaansa kertoman sinällään ja lähtee pelkästään ohjattavansa maailmasta rakentamaan tämän tavoitteita.
Mentorimonologeista valmentavaan mentorointiin

Mentorimonologeista valmentavaan mentorointiin

Suomalaisessa mentorointiperimästä löytyy paljon samanlaisia tarinoita. Kokeneet mentorit pitävät monologeja ja kuvittelevat siten siirtävänsä osaamistaan toiselle. Mentori näkee tällöin osaamisensa absoluuttisena, koska hän näkee tehtäväkseen kertoa omaa kokemustaan ja viisauttaan toiselle.