Jukka Sundberg“Tiesitkö, että vähintään 70% muutoshankkeista epäonnistuu?”, kuuluu yleensä jokaisen konsultin ja valmentajan huulilta varoituksena, kun keskustellaan suurten ajattelu- ja toimintatapojen uudistamisesta. Todellisten lukujen ollessa tutkitusti vieläkin korkeampia, moni saattaa alkaa pohtia vakavissaan nykytilan hyviä puolia ja koko kehittämisen mielekkyyttä.

Onko parempi pysyä paikallaan, ettei ainakaan tule suurempia kolhuja? Toisinaan huomaan olevani varsin kyllästynyt kuuntelemaan, kuinka vaikeaa tai peräti mahdotonta asioiden muuttaminen on suurissa organisaatioissa. ”Aloitin talossa jo 30 vuotta sitten”, kuuluu yhden jos toisenkin kokeneen suusta kollegoiden punastellessa vieressä. Joskus he muistavat vielä lisätä, että “jo silloinenkin toimari yritti aivan samaa ja reisille meni”. Noiden kyynikoiden iänikuisten itkuvirsien kaikuessa korvissa törmään onnekseni myös ihmisiin, joiden tulevaisuususko jyrää alleen nuo äänet.

Sinnikkyys onnistumisen moottorina

Olemme saaneet olla todistamassa useita johtamiskulttuurin muutoksia ja tiedättekö mitä? Ne voivat onnistua. Tämän on kokenut myös Metson VP, Talent Management Hilkka Alatalo-Korpi, joka kertoi kokemuksiaan johtamiskulttuurin muutoksesta. Metso on vuodesta 2008 saakka kehittänyt hyvin määrätietoisella otteella omaa johtamiskulttuuriaan vieden läpi pitkän ja hiotun esimiesohjelmansa globaalilla tasolla yli 50 maassa. Ohjelman sisältöä ja painotuksia on kehitetty matkan varrella oppien – kaikkea ei osattu ”valaa betoniin” heti alkuvaiheessa.

Hilkka Alatalo-Korpi myöntää, että Metsolla ollaan oltu poikkeuksellisen sinnikkäitä. Ohjelman piirissä on tähän saakka ollut 3500 esimiestä Metson organisaatiosta. ” Suorastaan hämmästyttää jälkeenpäin, että olemme olleet  näin systemaattisia. En olis uskonut vuonna 2008, että vedämme kaikkialla maailmassa tätä kokonaisuutta”, kertoo Alatalo-Korpi. Keskustelumme vahvisti käsitystäni siitä, että usko ja määrätietoisuus hyvän tarkoituksen puolesta ovat menestyksen elinehto.

Kehittäminen strategiasta käsin

Usein valiteltu HR:n ohut rooli johdon mielipidevaikuttajana on myytti, jonka vahvat HR-ammattilaiset pystyvät kumoamaan. Kehittämisen liiketoimintalähtöisyys nouseekin tärkeäksi kysymykseksi. Liian usein johtamisen kehittäminen on HR:n edustajille  vastuutettua “koulutusten suunnittelua”, kun kyseessä on parhaissa organisaatioissa strategian ytimeen nostettu tie menestykseen – tästä Metso on oivallinen esimerkki. Metsolla esimiestyön kehittäminen on johdettu suoraan organisaation strategian painopisteistä ja esimiestyön rakenteet on suunniteltu tekemään strategia eläväksi. Tämä on sikäli tuttua tarinaa, mutta kehittäjän silmin näen sen aniharvoin toteutuvan tässä mittakaavassa.

Metson tarinassa korostuu myös sisäisen muutosvoiman merkitys onnistumisessa, se onkin kasvava trendi isojen muutosten läpiviennissä. Heillä noin 1000 manageria  on saanut hyvän koulutuksen ja lähtökohdat sisäisessä valmentajuudessa. Sisäinen koulutettujen “muutosagenttien” joukko on tärkeä energianlähde, kun halutaan saada aikaan jotain pysyvää.

Voisi kai yleisellä tasolla todeta, että Metson kaltaisissa organisaatioissa ymmärretään johtamisen merkitys taloudellisen menestyksen tuottamisessa. Jos meinasit huomauttaa, että lipsautin itsestään selvyyden – älä vaivaudu, olen siitä tietoinen. Ja vielä kun näkisin tämän itsestään selvyyden toteutuvan käytännössä useimmissa organisaatioissa, voisin levollisena lopettaa nämä valmentajan hommat. Se aika ei koita vielä vähään aikaan – onneksi. Kiitän Hilkkaa siitä, että jaksan taas uskoa entistä enemmän – kyllä tästä jotain kuitenkin tulee!

Ajatuksia kehittämisen tueksi

Loppuun vielä muutama Metson innoittama oppi, jos kuulemistasi varoituksista huolimatta päätät uhmata kohtaloasi ja muuttaa johtamiskulttuurianne:

  • Johda kaikki tinkimättömästi strategiasta käsin
  • Varmista, että ylimmän johdon mikrokäytös seuraa suusta tulevaa tarinaa – muuten teidät ammutaan
  • Älä heittäydy skeptisten aallon vietäväksi
  • Mallinna toivottu käyttäytyminen – muuten heität vettä hanhen selkään
  • Valjasta aina omista joukoistasi kriittinen muutosmassa ja kehitä heitä – älä ulkoista muutosta konsulttiarmeijalle (vinkki: anna joukon nimeksi vaikka ´ambassadorit´)
  • Jalkaudu paljon lokaalisti ja tee kolme asiaa: kommunikoi, kommunikoi ja kommunikoi
  • Inhimillisyys on universaalia – älä keskitä liikaa energiaa kulttuurieroihin
  • Luota ihmisten luonnolliseen haluun tuottaa hyvää johtajuutta
  • Jos jokin toimii, se vain toimii. Älä välitä, mikä sen toimivan nimi kuuluisi eri oppikuntien mielestä olla – couldn´t care less!

Niin kai se on pakko mainita, että me BoMentiksessa olemme olleet useiden tällaisten menestyksekkäiden muutosten tukena.

Kirjoittaja toimii BoMentis Oy:n valmentajana ja Coaching House Oy:n toimitusjohtajana. Hän on kuunnellut tarinoita muutoksen mahdottomuudesta 10 vuotta, mutta kokee silti olevansa järjissään.

Share Button