Valmentavat joukkueet ovat vastuullisia! Miksi näin? Koska valmentavasti toimivassa joukkueessa jokainen toimii valmentajana toisilleen. Vastuullisuuden sisältö paljastuu blogin loppuohjeissa, joten lue se tarkasti.

Miksi valmentavat joukkueet ovat parempi vaihtoehto kuin itseohjautuvat tiimit? No, vastaus on helppo, ainakin minulle sosiaalipsykologina: Koska tiimillä tuolloin on valmentava esimies, joka kantaa vastuun loppupelissä tiimin toiminnasta. Kautta aikojen tutkimukset ovat todistaneet, ettei yksikään ryhmä tai tiimi ole toiminut itsenäisesti ilman johtajaa. Johtaja ei tarkoita kuitenkaan arkaaisen teollisen aikakauden johtamisjärjestelmään luomaa johtajakuvaa, jossa yksi johtaja on muita viisaampi ja osaavampi – Sellaista, joka vastaa kymmentä tai viittäkymmentä ammattitaitoista osaajaa.

Valmentava johtaja uskoo, että tiimissä on viisautta toimia ja tehdä hyviä ja viisaita päätöksiä. Siksi valmentavissa kulttuureissa oivallutetaan työyhteisön jäseniä tekemään päätöksiä ja toimimaan tiimin yhdessä sovittujen toimintamallien mukaisesti.

Onnistumisen positiot

Valmentava johtaja näkee, että häntä tarvitaan kolmella tavalla. Ensinnäkin hänen tärkeä tehtävänsä on varmistaa, että tiimi tietää tavoitteensa ja on sitoutunut tekemään kaikkensa sen saavuttamiseksi. Toiseksi valmentava johtaja ymmärtää, että hän on osa joukkuettaan sekä hyvässä että pahassa. Työtä tehdään tarvittaessa rinta rinnan ja otetaan vastaan tarvittavat työtehtävät rooliin katsomatta. Kolmanneksi valmentava johtaja uskaltaa siirtyä syrjään ja antaa tiimiläisille mahdollisuuden toteuttaa omaa ammatillista ja persoonallista osaamistaan. Tätä kolmatta tapaa eli positiota korostetaan itseohjautuvissa tiimeissä. Se on elintärkeä muutos teollisen aikakauden autoritäärisestä johtamisesta kohti valmentavaa johtamiskulttuuria. Se ei kuitenkaan vielä riitä!

Jos ryhmällä, tiimillä tai joukkueella ei ole johtaja-hahmoa, niin sen elinkaari ei ole pitkä. Jokainen ryhmä muodostaa vähitellen johtajansa ja siinä samassa muodostuu myös seuraajuus. Jos ihmisyhteisö ei löydä itselleen johtajaa, johon he voivat samaistua, tiimi ei voi onnistua. Se on silloin vain joukko ihmisiä vailla yhteistä tavoitetta ja tahtotilaa. Tiimi tarvitsee aina itselleen henkilön tai henkilöt (riippuen ryhmien ja tiimien koosta), jotka koordinoivat tarvittavia prosesseja ja ylläpitävät toimintamalleja sekä saavat yksilöissä ja tiimissä olevan potentiaalin käyttöön. Jos riittäviä toimintamalleja ei ole, niin ei ole myöskään kustannustehokasta ja mielihyvää tuottavaa lopputulosta. Jos jokaisella on omat toimintamallinsa, mihin sitä sitten enää tiimiä tarvitaan. Eikö silloin jokaisella ole enemmän tai vähemmän omat tavoitteensakin?

Onko jo näyttöä?

Tosiasia on, että monet organisaatiot ovat rakentaneet toimintansa hyvin vahvasti itsenäistä toimintavaltaa toteuttavaksi valmentavan kulttuurin mukaisesti jo vuosikymmeniä, kuten esimerkiksi W. L. Gore, Semco, Barry Wehmiller. Olennaista on se, että ryhmillä ja tiimeillä on valta tehdä päätöksiä. Työntekijöitä kehotetaan ottamaan kokonaisuus haltuun ja tekemään päätöksiä tavoitteiden saavuttamiseksi. Oman toiminnan hallinta motivoi, varsinkin kun sitä tehdään yhteistyössä toisten yhtä sitoutuneiden ihmisten kanssa.

Kiteytetysti voidaan todeta, että perinteisessä autoritaarisessa johtamisotteessa johtajalla on vastuu tehdä päätöksiä ja jaella tehtäviä työntekijöille, ilman yksilöiden motivaatio-, osaamis- ja kehittymistekijöiden huomioimista. Samalla oletetaan, että kaikki tekevät juuri heille osoitettuja työtehtäviä yhtä hyvin kuin joku toinen kollega ja vielä erittäin sitoutuneesti. Kuitenkin pitää huomioida, että sitoutuminen syntyy siitä, että pystyy toteuttamaan Itseohjautuvuusteorian-periaatteita (Deci & Ryan, 2002).

  1. Kyvykkyyden tarve: Minä haluan vaikuttaa tekemiseeni ja kokea itseni kyvykkääksi.
  2. Liittymisen tarve: Minä haluan olla vuorovaikutuksessa muiden kanssa ja liittyä muihin.
  3. Autonomian tarve: Minä haluan tehdä omia valintoja ja toimia sopusoinnussa itseni kanssa.
  4. Merkityksellisyys: Minä haluan tehdä työtä, jolla on merkitystä ja arvoa.
  5. Yhteiset tavoitteet: Minä haluan tehdä työtä yhteisten päämäärien puolesta.

Anna aivot takaisin

Haluatteko te, organisaation päättäjät ja vastuulliset, hyötyä siitä, että annatte takaisin ihmisille takaisin heidän aivonsa. Emme ole kiinnostuneita, kuka tai ketkä ovat nuo aivot varastaneet. Varkaus on ehkä tapahtunut lapsuudessa, nuoruudessa, varhaisaikuisuudessa tai vasta aikuisuudessa, kun ympäröivä kulttuuri on viestinyt, että tanssihan poika niin kuin sinua viisaammat opettavat. Älä hypi nenille, vaan pysy lestissäsi ja ole kiitollinen siitä, mitä saat.

Olennaisempaa on pohtia, miten voimme nuo aivot palauttaa takaisin ihmisille, jotka eivät ole niitä tottuneet käyttämään. Heitä voi pelottaa kaivaa muistin sopukoista omia mielihalujaan ja innostuksen jyviään. Eivät kaikki innostu vapaudesta. Osa voi myös ahdistua siitä. Pitää oppia käyttämään vapautta ajatella ja toimia. Pitää antaa aikaa harjoitella itseilmaisua ja antaa joskus loputtomastikin mahdollisuuksia.

Fakta on kuitenkin se, että ne yritykset kasvavat nopeammin ja tuottavammin, joissa saa käyttää omia koulutettuja aivojaan tai maalaisjärkeään yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Sellaisen, jonka kokee merkitykselliseksi.

Oletko halukas rakentamaan valmentavaa kulttuuria?

Jos vastaat otsikkoon kyllä, niin onnittelen päätöstäsi. Muista kuitenkin, että ihmisten toimintatavat ja asennoituminen eivät muutu yhdessä yössä. Vie aikaa, että ihmiset alkavat ymmärtämään ja luottamaan sinuun. Muista, että prosessi kantaa:

  1. Tulkaa tietoiseksi tavoitteistanne. Muodostakaa (jos sitä ei jo ole) tiimillenne tavoite.
  2. Muodostakaa ryhmä tai tiimi tavoitteen ympärille. Huomioikaa, että toimivassa ryhmässä on yleensä 4-12 henkilöä.
  3. Anna tiimiläisten ensin määritellä haluttu tulos.
  4. Määritelkää sen jälkeen prosessi(t), jota vaaditaan toivotun tavoitteen saavuttamiseksi.
  5. Sitten Tiimiläiset asettavat mittarit tekemiselle, onnistumisen askeleille, jotka perustuvat toivottuun tulokseen: laatu, määrä, nopeus jne. (tarkistakaa mittariston ja toivotun tuloksen välinen yhteys)
  6. Lopulta tiimiläiset päättävät, mitä tapahtuu, jos tapoja ei kunnioiteta ja miten saadaan kaikki tiimin jäsenet mukaan toimintaan, jos he eivät panosta siihen tarpeeksi.
  7. Johto hyväksyy.

Tiimin valmentaminen kirjaOte tulevasta Tiimin johtaminen kirjasta kirjasta (Ristikangas Marjo-Riitta, Lönnroth Anna, Ristikangas Victoria & Ristikangas Vesa), 2019:

”Osallistavaa tiimikulttuuria rakennetaan pitkäjänteisesti. Tiimin valmentaja mahdollistaa onnistumisen osallistamalla, koska yhdessä tiedetään ja osataan enemmän kuin yksin! Valmentaja tarjoaa toisille mahdollisuuksia, valtaa tai oikeuden tehdä asioita.”

 

 

 

 

LÄHTEET:

Heskett James, (2006). Are We Ready for Self-Management? www.sivulla 3.8.2015 http://hbswk.hbs.edu/item/5507.html

O’Toole James & Lawler III Edward E. (2006). The New American Workplace New York: Palgrave Macmillan.

Ristikangas Marjo-Riitta & Grünbaum Leni. (2014). Valmentava esimies – Onnistumisia palvelevat positiot
. Talentum.

Ristikangas Marjo-Riitta & Grünbaum Leni & Ristikangas Vesa. (2015). Tiimin valmentaminen – Systeemisiä työkaluja valmentavan kulttuurin rakentamiseen.

Ristikangas, Marjo-Riitta & Ristikangas, Vesa. (2013). Valmentava johtajuus
. (3. painos). Sanoma Pro.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2002). An overview of self-determination theory. In E. L. Deci & R. M. Ryan (Eds.), Handbook of self-determination research (pp. 3- 33).

Share Button