Neljä myyttiä suorituksen johtamisesta ja kuusi aikaansaamisen vipua

Jokainen vähänkin kokeneempi esihenkilö on todennäköisesti korviaan myöten täynnä ohjeita suorituksen johtamisesta. Huolimatta painetuista kursseista: oppikirjojen ja kalvojen asiat ovat tuskin koskaan siirtyneet käytäntöön tai parantaneet organisaatioiden tuottavuutta.

Suorituksen johtaminen on kuin satu keisarin uusista vaatteista. Kaikki tietävät, että kaavamaiset ohjeet eivät toimi ja siitä huolimatta niitä toteutetaan.

Suorituksesta aikaansaamiseen

Hauskasti osaltaan kyse on myös käännösvirheestä. ”Performance management” käännetään yleensä ”suoriutumisen” johtaminen. Tällöin huomio on siinä, miten yksilö suoriutuu tehtävässään, ei siitä, miten joku ihmeellinen suoritus leijuu käytävillä irrallaan yksilöistä ja yksilöiden johtamisesta.

Paras käännös yksilön suoriutumisen tukemiseksi olisi ”aikaansaamisen” johtaminen. Tällöin huomio on työskentelyn tuloksissa ja yksilön aikaansaamisen tukemisessa sekä ohjaamisessa.

Neljä myyttiä aikaansaamisen johtamisesta

1. Selkeät tavoitteet riittävät -myytti

Yleisin myytti yksilöiden johtamisesta on mekanistiset tavoitteet. Tässä ajatuksessa riittää, että excel-kaavoilla annetaan yksilöille prosentin kymmenyksien tarkkuudella selkeitä tavoitteita. Tämän jälkeen vain käsketään, että toimi näin. On käsittämätöntä, että vuodesta toiseen älykkäät ihmiset jatkavat tätä, vaikka tuotokset toiminnasta ovat huonoja. Jos kyse olisi ollut vain tästä, Nokian matkapuhelintoimintakin voisi edelleenkin hyvin. Tavoitteilla on toki merkitystä. Niitä on vain monenlaisia ja tärkeintä on tunnistaa, mihin kaikkiin tavoitteisiin pyritään ja mikä on niiden keskinäinen suhde. Osaltaan hyvin toimivat tuloskortit voivat auttaa tässä, mikäli tavoitteiden keskinäinen riippuvuus jäsennetään. Tavoitteisiin liittyy kuitenkin aina myös ne keinot, joilla kuvitellaan tavoitteiden toteutuvan.

Usein toimivampaa olisikin keskittyä pelkkiin keinoihin ja miettiä niiden kehittämistä. Sen jälkeen voi varautua erilaisiin tulemiin ja niihin liittyviin toimenpiteisiin. Tulevaisuutta emme voi ennustaa, mutta voimme tavoitteistaa toimintatapojamme ja työskentelyämme. Tämä keinopohdinnan puuttuminen on tavoitteista keskustelun perisynti ja esihenkilön taholta käytännössä heitteillejättöä. Tavoitteisiin liittyy myös henkilön kokemus niiden omistajuudesta. Mitä enemmän yksilö on voinut vaikuttaa omien tavoitteittensa määrittelyyn, sitä enemmän hän myös sitoutuu niiden toteuttamiseen.

2. Ihmisiä voi motivoida ja raha on keskeinen motivaattori -myytti

Motivaatiopsykologia on vuosikaudet osoittanut, että raha on huono motivaattori ja usein jopa suorituksia heikentävä motivaattori. Yksinkertaisissa urakkatöissä raha kyllä motivoi tutkijoiden mukaan, monimutkaisissa töissä rahalliset palkkiot siirtävät huomion työntekemisestä ja siinä onnistumisesta omiin hyötyihin ja keskinäiseen kilpailuun. Vähänkin monimutkaisissa töissä työnsisältö ja kehittymisen mahdollisuudet ovat parhaita motivaattoreita, ei raha. Rahalla on toki vaikutusta, mutta välillisesti. Jos ansiotaso on oikeudenmukaiseksi koettu, se riittää, varsinkin jos mahdolliset lisäpalkkiot ovat yhteisökohtaisia, jolloin yhteinen suunta löytyy helpoiten. Yksilöitä on muutenkin mahdotonta motivoida. Heille voidaan sen sijaan antaa mahdollisuuksia motivoitua itse. Sananhelinän sijaan kyse on merkittävästä asiasta. Kun yksilöt löytävät sisäiset motivoitumistekijänsä, he syttyvät liekkeihin, joita ei millään ulkoisilla tekijöillä voida saavuttaa.

3. Korjaavaa palautetta on annettava -myytti

Piintyneimpiä esihenkilötyön myyttejä on esihenkilö taitavana palautteenantajana. Tämä on silkka mahdottomuus, koska nykyään esihenkilön on mahdotonta tuntea alaistensa koko toimintakenttää ja osaamista. Tällöin perinteiseksi palautteeksi määritelty toiminta on yleensä vain esimiehen omaa pahanolon purkamista, joka tutkimusten mukaan heikentää alaisten suoriutumista. Tarvitsemme kyllä onnistumisen yhteistä arviointia ja pohdintaa. Tämä on kuitenkin toisenlaista yhteistä pohdintaa onnistumistekijöistä ja tulevaisuuden toimienpiteistä kun esimiehen kriittisistä, arvostelevaa palautetta. Tähän on syntynyt monia uusia tapoja tulevaisuuspalautteesta alkaen.

4. Kyse on yksilön johtamisesta -myytti

Yksilön toiminta riippuu aina sekä hänestä itsestään että vallitsevasta tilanteesta ja muista työyhteisön jäsenistä. Esihenkilö ei koskaan voi tarkastella yksilön onnistumista irrallaan näistä kahdesta muusta tekijästä. Tilannetekijöitä, esimerkiksi toimintamalleja tai työtapoja, muuttamalla hän voi vaikuttaa epäsuorasti voimakkaasti yksilön onnistumiseen. Samalla tavalla koko yhteisö kehittämällä on mahdollista rakentaa imuvoimaista onnistumisen kulttuuria, jossa jokainen ylittää itsensä. Esihenkilön suhde yksilöön on tietenkin myös tärkeä. Tällöin on kuitenkin keskeistä huomioita jokainen ainutlaatuisena persoonana ja johtaa häntä tässä mielessä yksilöllisesti. Gallup-yhtiöiden laaja tutkimus huippujohtajista osoitti tämän yksilöllisen johtamistavan yhdeksi keskeiseksi onnistumisen selittäjäksi.

Kuusi vipua aikaansaamisen johtamiseen

1. Johda ihmistä, älä suoritusta

Suorituksen johtamista tai asiajohtamista ei ole olemassa. Johdamme aina yksilöitä aikaansaamaan toivottuja tuotoksia. Tällöin fokus on yksilöllisen persoonan johtamisessa koko pakettina. Mitä paremmin nämä yksilölliset tekijät huomioidaan, sitä paremmin myös yksilö onnistuu.

2. Ymmärrä erilaisuus

Yksilöllisen johtamisen avain on toisen persoonan erityispiirteiden ymmärtäminen. Yksilöt motivoituvat erilaisista asioista, heidän tavoitehakuisuutensa ja turvallisuuden tarpeensa eroavat, heidän persoonallisuuden rakenteensa on erilainen. Jokaisen yksilön henkilöhistoria on myös ainutlaatuinen. Aivan tähän kaikkeen on vuorovaikutuksen lisääminen, kuunteleminen ja toisten yksilön vahvuuksista lähteminen johtamisessa.

3. Arjen pienet teot

Yksilöt kehittyvät arjen tekojen kautta. Päivittäisen arjen johtaminen, edistymisen mahdollistaminen ja seuranta ovat tutkimusten mukaan parhaita johtamistapoja. Työyhteisössä on ratkaisevaa, että kaikki jäsenet esimies mukaan luettuna voivat tukea toistensa arkista onnistumista, oppimista ja kehittymistä.

4. Luo tunnelmaa ja mielekkyyden kokemusta

Ihmiset ovat tunnelmaolentoja, tarinoihin uskovia. Esihenkilön tärkeimpiä tehtäviä on jäsentää todellisuutta hallittavaksi, auttaa käymään läpi takaiskuja ja luoda toiveikasta ilmapiiriä kaikissa tilanteissa. Olennaista on myös luoda kaikille kokemusta jokaisen työn tärkeydestä ja merkityksestä lopputuotosten ja asiakastyytyväisyyden kannalta. Miltä mielekkäämpänä koemme työmme ja mitä paremmin fokusoimme asiakkaidemme tyytyväisyyteen, sitä enemmän sytymme onnistumaan.

5. Johda tilannetekijöitä ja ryhmää

Tärkeintä yhteisöissä on aina kaikkien yhteinen onnistuminen. Ali- ja ylisuoriutuminen ovat saman ilmiön eri puolia. Tällöin esihenkilö antaa ryhmien luonnonvoimaisesti jakautua hyviin ja huonoihin yksilöihin eikä yhteistä voimaa saada käyttöön. Mikäli johtamisen kohteena on aina koko kulloinenkin ryhmä tai yhteistoiminta, tuotokset ylittävät aina parhaittenkin yksilöiden saavutukset.

6. Johda ajattelumalleja ja käytä laskentatoimen oivalluksia

Käyttäytymiseemme vaikuttaa ratkaisevasti käsityksemme sekä meihin kohdistuvista odotuksista että tapamme jäsentää eri ilmiöitä. Nämä molemmat jäävät usein näkymättömiksi ja käyttävät erityisesti silloin ohi esimiehen parhaimpienkin pyrkimysten voimakasta valtaa. Aikaansaamiseen liittyvien odotusten ohella on keskeistä pohtia yhdessä ilmiöiden jäsentelytapoja. Yllättävän usein laskentatoimen perusnäkökulmat voivat auttaa koko yhteisöä mielekkäämpään toimintaan. Näitä ovat esimerkiksi ajatukset vaihtoehtoistuotoista ja kustannuksista. Tällöin meidän on hyvä oppia aina kysymään, mitä muuta tällä samalla panoksella voisi saada aikaan, oli sitten kyse ajasta, rahasta tai työpanoksesta.

Tarrautuminen upotettuihin kustannuksiin on myös psykologisesti todettu yhdeksi keskeisesti toimintaa ohjaavaksi harhaksi. Laitamme mieluimmin kuin Talvivaaran kaivokseen lisää panoksia, koska niitä on jo niin paljon upotettu, kuin käyttäisimme saman rahan ja panoksen uuteen, kannattavaan toimintaan. Meidän on siis hyvä aina kysy itseltämme, jos lähtisimme puhtaalta pöydältä, mitä sitten tekisimme? Laskentatoimesta löytyy siis yllättävänkin hyviä ja toimivia ajatuskehikoita, joita jokainen voi hyödyntää oman pohdintansa tukena.

Aikaansaamisen kehittäminen

Parhaiten aikaansaaminen kehittyy arjessa. Tämän tukemiseksi olemme myös rakentaneet tosiaikaista esihenkilötyön valmentamista, jolloin olemme mukana käytännön arjessa. Näitä tapoja kannattaa pohtia lisää yhdessä.

Lue lisää esihenkilövalmennuksistamme >>