Olen useasti miettinyt sitä, miksi niin monet johtoryhmät kipuilevat kokemuksellisen tehottomuuden kanssa. Strategiasta ja operatiivisesta johtamisesta puhutaan sujuvasti, mutta tyytyväisyyden aste ei ole toivottavaa. Viime viikon aikana kävin keskusteluja kolmen toimitusjohtajan kanssa, jotka kukin omalla uniikilla tavallaan tuskailivat samasta asiasta. Katsotaanpa noita kolmea johtoryhmää hivenen tarkemmin:

Johtoryhmä 1: Rakenteet ja prosessit toimivat, ihmiset eivät

Toimitusjohtaja kuvasi johtoryhmänsä toimintaa prosessimielessä varsin toimivaksi. On agendat ja muistiot, päätöspöytäkirja viestitään muulle organisaatiolle. Strategiaa on mietitty ja visio näyttää suuntaa. Myös kokousten aikataulu ja kokousfrekvenssi tuntuivat toimivalta. Harmaita hiuksia toimitusjohtajalle aiheutui kuitenkin siitä, että muutamien ryhmän jäsenten kesken oli kasvanut vahva negatiivinen lataus, joka oli saanut yhteisten kokousten ilmapiirin hyvin jännitteiseksi. Asioita käsiteltiin, ja samalla koko ryhmä oli varpaillaan toivoen sitä, että kukin pääsisi jatkamaan omia hommiaan…

Johtoryhmä 2: Ihmiset ovat osaavia, sitoutuminen yhteiseen vähäistä

Toimitusjohtaja oli hyvin tyytyväinen omaan porukkaansa. Osaavia kavereita, jotka olivat sitoutuneita omaan työhönsä. Ongelmaksi toimitusjohtaja koki sen, että johtoryhmän vetäminen oli liiaksi hänen juttunsa. Johtoryhmäläiset kyllä olivat mukana tarvittaessa keskusteluissa, mutta agendalle tulevat aiheet olivat lähes 100%:sti toimitusjohtajan päästä. Toimitusjohtaja oli turhautunut tilanteeseen ja monista toivomuksista huolimatta, ryhmän aktivointi ei ollut onnistunut.

Johtoryhmä 3: Kaksi erilaista kulttuuria, yhtenäisyys puuttuu

Toimitusjohtaja oli ollut tehtävässään kohta vuoden päivät ja pyrkinyt sen aikana saamaan selvyyttä yhtiön tekemisen tavasta. Tuoreilla silmillä olikin löytynyt paljon ihmeteltävää ja tehostamisen paikkoja oli useita. Yyteetkin oli ehditty jo pitää ja 20% porukasta oli saanut etsiä töitä toisaalta. Suurimpien pölyjen laskeuduttua toimitusjohtajalla oli aikaa miettiä myös johtoryhmänsä toimintaa. Johtoryhmä oli paisunut yli 10 hlön joukoksi, jossa oli hänen omien sanojensa mukaan vanhoja ja uusia yhtiön jäseniä. Uusiutumishalukkuutta löytyi sanoista, mutta etenkin ns. ”vanhojen” keskuudessa teot olivat jääneet unholaan. Toimitusjohtaja kaipasi sitä, että hän voisi luottaa siihen, että yhdessä sovitut strategiasta kumpuavat linjaukset menisivät riittävän yhtenäisesti johtoryhmäläisten kautta muulle organisaatiolle. Luottamusta ei tällä hetkellä ollut…

Kolme johtoryhmää, jotka kukin kipuilivat oman haasteensa kanssa. Kun tarinoita katsoo hivenen tarkemmin, taustalla löytyy selvä kaava: johtoryhmissä on osaamista ja strategista ymmärrystä sekä halua(kin) tehdä asioita toisella tavalla. Kyvyttömyys keskustella asioista niiden oikeilla nimillä kuitenkin puuttuu. Yllä kuvatuissa johtoryhmissä kyvyttömyys kulminoitui seuraaviin: (1) ihmisten välisiin jännitteisiin, (2) osallistumisaktiivisuuden puutteeseen ja (3) luottamusvajeeseen.

Aikaa pysähtyä ja rohkeutta keskustella

Minulla on etuoikeus olla ulkopuolisena johtoryhmien kehittäjänä avittamassa johtoryhmiä puhumaan niistä asioista, jotka syövät ryhmän tehoja. Kun ihmiset kohtaavat arjen hektisyyden keskellä, se helposti imee kohti asiakeskeistä suorittamista ja asioiden läpijuoksutusta. Ulkopuolinen toimija usein pakottaa pysähtymään ja tekemään asioita hetkeksi toisin. Pysähtyminen yhteisen toiminnan tehostamisen äärelle tuottaa paljon hyvää, kuten esim. eräs toimitusjohtaja, joka totesi muutama viikko sitten intensiivisen prosessin päätyttyä:

”Nämä meidän yhteiset sessiot ovat olleet todella antoisia. Emme olisi ikinä yksin pystyneet käymään näin laadukasta keskustelua niin vaikeista asioista. Kiitos. Pystyit ohjaamaan meidät kipupisteen äärelle ja pakotit kohtaamaan sen. Tästä on hyvä jatkaa…”

Rohkeus keskustella ei ole pelkästään ulkopuolisen valmentajan erityisvahvuus, vaan se löytyy jokaiselta johtoryhmän jäseneltä. Sitä pitää vaan päättää treenata. Kukaan ei ole sanomassa, että se olisi helppoa. Siitä olen kuitenkin vakuuttunut, että treenaaminen kannattaa. Kun johtoryhmässä opitaan puhumaan asioista niiden oikeilla nimillä, tehoja alkaa koneesta irrota. Kokeile vaikka!

Vesa on kirjoittanut useita johtamiskirjoja, joista uusin kirja on Stellar Management Teams. Lue kirja, jos haluat innostua kampittamaan käytännönläheisesti omat johtoryhmähaasteesi. Jos kaipaat lisää johtoryhmävalmennusta ja sparrausta, niin ole yhteydessä Vesa Ristikankaaseen, vesa.ristikangas@bomentis.fi, 040-5033110

Share Button