Johtoryhmän päätarkoituksena on johtaa liiketoimintaa niin, että se kasvattaa yrityksen arvoa. Arki näyttäytyy kuitenkin usein liian monimutkaiselta. Se, mihin johtoryhmät keskittyvät, vaihtelee melkoisesti. Johtoryhmät ovat usein tulipalojen sammuttajia, jossa ryhmä yksilöitä yrittää parhaansa mukaan tehdä oman työnsä mahdollisimman hyvin. Lisäksi suomalaisilla johtajilla on usein kokemusta vain omalta tutulta substanssialaltaan. Ei ymmärretä riittävästi, mitä toiset kollegat tekevät. Erityinen ongelma on kuitenkin todellisen tiimityön puute. Nämä kolme tekijää ovat yrityksen kasvun esteitä.

Kun johtoryhmältä kysytään, haluavatko he olla operatiiivisiä vai strategisia, suurin osa johtoryhmistä vastaa haluavansa olla strategisia. Siis katsoa kauas ja suunnitella kuinka sinne päästään. Se on ylevä tehtävä, mutta käytännössä vaikea. Syykin on selvä: aika menee operatiivisiin ongelmiin. Ellei johtoryhmä huolehdi keskustelun strategisuudesta, niin kuka sitten? Yhtiön hallitus? Työntekijät? Väliesimiehet? No ei todellakaan.

Käytännössä johtoryhmät siis valittavat sitä samaa: meillä on kokous joka viikko ja siihen varattu kaksi tuntia ei riitä, koska operatiivisia asioita on liian paljon! Ryhmäläiset pitävät arjen asioita tärkeinä, ja jollei niistä operatiivisista asioista johtoryhmä huolehdi, niin kuka sitten? Esimiehet? Työyhteisöt? Niinpä. Eli onko heitä oikeasti valtuutettu? Suurin ongelma taitaakin olla se, että johtoryhmäläiset eivät oikeasti osaa valmentaa omia johdettaviaan tekemään heidän operatiivisia töitään, koska heiltä puuttuu itseluottamus tehdä isoista asioista päätöksiä.

Johtoryhmä sairastuu joryähkyyn, jos johtoryhmä on liian operatiivinen, vaikka haluaisikin olla strateginen. Ollakseen strateginen johtoryhmän kannattaa suunnata huomio isosta kuvasta puhumiseen ja sen tuottamiin yhteistyömahdollisuuksiin. Nyt joku sanoo, että kuka sitten hoitaa ne välttämättömät operationaaliset ongelmat. Tietysti ne omat johdettavat. Pitäisikö tällöin varata kalenteriin aikaa tavoitteellisiin valmennuskeskusteluihin omien johdettavien kanssa?

Strateginen yhteistyö

Palataan takaisin strategiseen työhön ja siihen liittyvään oikeaan yhteistyöhön johtoryhmien jäsenten välillä. Todellinen yhteistyö tapahtuu ennenkaikkea kokousten välillä. Mitä enemmän tehdään yhteistyötä arjessa, sitä enemmän se vaikuttaa myös johtoryhmän kokouksiin. Mitä enemmän tiedetään toisten arjesta, sitä enemmän on rohkeutta ottaa kantaa toisten asioihin ja sen lisäksi kykenee ymmärtämään toisten haasteita. Oikea yhteistyö on perusta johtoryhmän kasvamisessa huipputiimiksi.

Huolenpitoa tarjoava kansallisen organisaation johtoryhmän vetäjä totesi johtoryhmävalmennuksessa: ”Olemme niin jumittuneita omiin tapoihimme toimia, että tarvitsemme jonkun ulkopuolisen herättämään meitä. Emme huomaa, kun ajaudumme keskustelemaan epärelevanteista asioista. Onhan se toki varsin terapeuttista.”

Johtoryhmä päätyi keskustelun jälkeen siihen, että he valitsivat arjen kokouksiin aina jonkun vastuuhenkilöksi, jonka tehtävänä on muistuttaa, jos keskustelu siirtyy lillukanvarsiin.

Viime kädessä ylin johto on vastuussa kaikesta: miten yritys menestyy ja onnistuu; mitä yrityksessä päätetään tai jätetään päättämättä. Siksi pätevä ylin johto huolehtii siitä, että heille syntyy tiimi, jossa he yhdessä sitoutuvat luomaan yrityksen selkeän strategian, jonka nojalla operatiivisia päätöksiä voidaan tehdä muilla tasoilla.

Tulevaisuudessa jaetun johtajuuden tapa

Yksin johtamisen aika on ohi. Tulevaisuuden tarvitaan jaetun johtajuuden mallia ja erityisesti valmentavaa kykyä toimia.

Ollaan yhteyksissä!

Marjo-Riitta Ristikangas,
Managing Director
marjo-riitta.ristikangas@bomentis.fi
+358 40 5033 046

LÄHTEET

Share Button