blog_060506-2Esimiestyö on viime kädessä ihmisten johtamista. Kun halutaan saada aikaan muutosta parempaan, se tapahtuu johtamisen kautta. Helpommin kuitenkin sanottu kuin tehty. Onhan esimerkillisen johtajan tai esimiehen määrittelyyn kirjoitettu hyllymetreittäin kirjoja. Hyvää toimintaa on helppo määritellä ja kuvata. Jokainen myös pystyy kirjoittamaan erinomaisen essee-kirjoituksen siitä, minkälainen on hyvä esimies. Tietovajeesta ei siis ole ensisijaisesti kyse. Haasteita sen sijaan on siinä, miten tieto ja hyvät aikomukset muutetaan arjen käytännöiksi.

Miksi omien johtamistaitojen kehittäminen ei tuota toivottuja tuloksia? Entä, jos uskaltaisin kyseenalaistaa omia uskomuksiani? Mitä tapahtuisi? Uskallatko lähteä haastamaan omaa ajatteluasi? Neljä aikaansaamisen vipua tarjoavat vaikuttavia suuntaviivoja toiminnan muutokselle.

Vipu 1: Johtotähti kirkkaaksi

Mieti hetki työurasi varrelta parhaimpia esimiehiäsi. Mitä hyvää ja erilaista he ovat tehneet, jolla he ovat jättäneet sinuun positiivisen muistijäljen? Useammalta tuhannelta esimieheltä kerätyistä vastauksista tietyt asiat toistuvat. Esimies luottaa, antaa vastuuta ja uskoo siihen, että toisella on kyky hoitaa asiat maaliin. Hänestä välittyy aito kiinnostus. Hänellä on aikaa pysähtyä ja olla läsnä ja kuunnella. Samalla hän osaa kyseenalaistaa ja haastaa johdettavaansa ajattelemaan.

Kiinnostavaa hyvän esimiehen kokemuksissa on, että ensisijaiset muistijäljet eivät perustu esimiehen asiantuntijaosaamiseen. Toisin sanoen: huippuasiantuntijuudella ei rakenneta vaikuttavaa johtajuutta, vaan se tapahtuu vuorovaikutus- ja kohtaamistaitojen avulla!

Tehdään vielä pikatesti. Jos 10 vuoden päästä olisin kysymässä johdettaviltasi sitä, kuka hänen historian esimiehistään on jäänyt myönteisenä esimerkkinä mieleen, mitä he vastaisivat? Mitä sinun kannattaisi esimiehenä opetella, että sinä olisit useammalla mielessä? Mistä olemisen tai tekemisen tavoista haluaisit, että sinut muistetaan johtamisroolissasi?

Mikä kirkkaampi kuva sinulla on siitä, minkälaiseksi johtajaksi haluat kasvaa, sitä paremmat mahdollisuudet sinulla on päästä sitä kohti. Hyödynnä historian esimerkkejäsi ja luo itsellesi ihmisten johtamiseen liittyvä johtotähtesi!

Vipu 2: Pyydä palautetta

Monet esimiehet elävät kuplassa ja kuvittelevat, että kaikki on hyvin. Hiljaisuuden ajatellaan olevan tyytyväisyyden merkki. Tiimin yhteisissä tilanteissa johdettavat ovat hiljaa ja antavat esimiehen pitää monologiaan. Pahimmillaan näin myös käy kahdenkeskisissä kohtaamisissa. Vaikuttaako tutulta?

”Tämä oli ensimmäinen kerta, kun kohta 30 vuotisen urani aikana saan tiimiltäni toisten kuullen palautetta omasta johtamisestani…”

Reilu 55-vuotias johtaja kommentoi johtoryhmävalmennuksessa, jossa hän sai palautetta toiminnastaan ryhmäläisiltään. Hieno juttu! Hänellä kuplan puhkaisuun vaadittiin ulkopuolinen ”pakote”, joka ohjasi palautteen antamista. Palautetta kyllä on totuttu antamaan kasvottomina erilaisten kyselyjen kautta. Myös vuosittaisissa kehityskeskusteluissa mahdollisuuksia löytyy. Siitä huolimatta monen kokemus on, että palautetta ei saa riittävästi.

Palautteen antaminen ei toteudu, ellei ensin tapahdu palautteen pyytämistä. Kun lähdet avoimesti kiinnostumaan johdettaviesi kokemuksesta ja pyytämään palautetta johtamiskäyttäytymisesi vaikutuksista, palautekanava avautuu ja keskinäinen luottamus vahvistuu.

Ota riski ja lähde rikkomaan ”kuplaasi”. Tulet yllättymään siitä, miten erilaisia kokemuksia johdettavillasi on. Ja mikä tärkeintä: saat elintärkeää tietoa siitä, mitä johdettavasi arvostavat ja miten sinun kannattaa omaa toimintaasi kehittää.

Vipu 3: Sanoista teoiksi

Hyvät aikomukset harvoin riittävät saamaan aikaan pysyviä muutoksia. Uudenvuoden lupauksetkin karisevat nopeasti, kun vanhat tottumukset valtaavat alaa. Tarvitaan muutakin. Aluksi kannattaa pysähtyä pohtimaan historian onnistumisia:

  • Minkä käyttäytymisen muutoksen olet todennettavasti onnistunut tekemään?
  • Koska muutos tapahtui? Mikä sai muutosliikkeen aikaan?
  • Mikä mahdollisti onnistumisesi? Kuka vahvisti muutoksen?
  • Miten paljon käytit energiaa uuden toimintatavan harjoitteluun ja sisäistämiseen?

Käyttäytymisen muutos ei ole koskaan helppo juttu. Olemme juurruttaneet omaa toimintatapaamme vuosikausia ja luoneet tapoja ja tottumuksia useiden toistojen kautta. Uusi tapa toimia vaatii sen vuoksi paljon tahtoenergiaa ja suunnitelmallisuutta.

Onnistumisen todennäköisyyttä parantaa huomattavasti kahden ensimmäisen muutosvivun käyttö. Kun sinulla on selkeä kuva johtotähdestäsi ja sinulla on rohkeutta pyytää palautetta toiminnastasi, uusien käyttäytymismallien opettelu on huomattavasti tehokkaampaa. Haahuilu loppuu ja mahdollinen kuplasi puhkeaa.

Harri oli toistakymmentä vuotta ollut esimiehenä ja saanut vuosittaisissa kyselyissä ”ihan ookoo”-palautetta omasta esimiestyöstään. Yksi kehittämisasia kuitenkin toistui kyselyissä vuodesta toiseen: hänet koetaan huonona kuuntelijana. Harri päätti ottaa ryhtiliikkeen ja lopettaa selitys, että hän ei voi itselleen mitään, koska on persoonaltaan tietyntyyppinen.

Hän rakensi itselleen kehittämisohjelman, jossa ytimessä oli kuuntelutaidon vahvistaminen. Hänen huomionsa kiinnittyi kuuntelun kehittämiseen eri tavoin:

  • Hän laittoi kännykkään taustakuvaksi muistutuksen kuuntelusta.
  • Hän kehotti tiimiläisiä antamaan palautetta kuulemattomuudestaan – heti sen havaittuaan.
  • Hän päätti keskeyttää muiden asioiden tekemisen, kun oli aika kuunnella.
  • Lisäksi myös vaimo kotona sai oman tehtävänsä sparraajana…

Kun huomio oli fokusoidusti kuuntelun kehittämisessä, tuloksia alkoi näkyä.

Vipu 4: Kohti valmentavaa johtamisotetta

Tuoreitten sukupolvien tulo työmarkkinoille, toimenkuvien laajeneminen sekä muutosvauhdin kiihtyvä kasvu ovat kaikki perusteita sille, että perinteisempi johtamisajattelu ei enää toimi. On turha kuvitella, että ansaitsisit arvostusta esimiehenä johdettaviesi silmissä sillä, että pädet kaupan huippuasiantuntijana. Puhumattakaan siitä, että arvostuspisteitä heruu sillä, että elät kiireistä arkeasi norsunluutornissa kaukana johdettavistasi ja ohjaat heitä käskyilläsi. Ei toimi. Valitettavasti.

Tämän päivän ja huomisen ainoa todellista vaikuttavuutta tuottava johtamisen muoto perustuu valmentavaan ajattelu- ja toimintatapaan. Kun johtamisessa näkyy samanaikaisesti Tavoitteellinen, Arvostava ja Osallistava ote, toimitaan valmentavasti. TAO-mallin mukaan toimien saat johdettaviesi ja koko tiimisi potentiaalin käyttöön. Tavoitteellisuus näkyy kyvyssäsi näyttää suuntaa ja asettaa yhdessä johdettaviesi kanssa tavoitteita. Arvostava ote tulee esille suhtautumisessa toisiin, erilaisten toimintatyylien hyväksymisenä ja hyödyntämisenä sekä rakentavassa tavassa vahvistaa tiimiin yhteistyön tekemisen kulttuuria. Osallistaminen vastaavasti on taitoa saada kaikkien johdettaviesi aivot käyttöön yhteisissä keskustelu- ja työskentelyhetkissä.

Haasta itsesi matkalle

Valmentava ote edellyttää taitoa esittää voimallisia kysymyksiä, kykyä haastaa johdettavat epämukavuusalueelle sekä kannustaa heidät laittamaan itsensä peliin yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Samalla se on tutkimusmatka omaan itseen ja omien esimieskäsitysten kyseenalaistamiseen ja uudistamiseen.

Johtajana kehittyminen on matka, joka ei jätä kylmäksi. Olisiko siis aika haastaa itseäsi ja puhkaista kupla? Jos vastaat (orastavan) myönteisesti, mistä voisit aloittaa?

Share Button