Johtoryhmän jäsenten muutoskyvykkyys on tyypillisesti korkea. Tästä seuraa se, että he eivät juurikaan tule miettineeksi alaistensa resilienssiä, eli muutoskyvykkyyttä. Tämä yleensä näyttäytyy johtajan turhautumisena, kun muutos ei näytä etenevän halutulla/toivotulla tavalla. Kun johtajan resilienssi on korkea ja ryhmän matala, ryhmä uupuu helposti vauhdissa.

Korkean resilienssin omaava johtaja saattaa ajaa yksilön tai ryhmänsä muutosylikuormituksen tilaan. Usein ei muisteta sitä, että myös mieluisat muutokset syövät energiaa. Vauhdikas muutostahti, tai vaativuus, näkyvät usein ärtymyksenä tai negatiivisuutena, lisääntyneenä erimielisyyksinä työtovereiden välillä, alentuneena tiimityön tehokkuutena, voimattomuuden tunteena, lisääntyneinä terveysongelmina ja poissaoloina, välinpitämättömyytenä tai syrjään vetäytymisenä.

 

Mistä tunnistaa tiimin muutoskyvyn?

Muutos on yksilöllinen kokemusperäinen asia. Meistä kukin käsittää eri asiat ja tapahtumat eri tavoin, esimerkiksi joko ”business as usual” -asioiksi tai ihka oikeiksi tunteita herättäväksi muutokseksi.

Väitän, että muutos ei ole muutos, jos se ei herätä tunteita. Tuoreehkona muutoksen muotisanana VUCA (Volatity, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity) merkitsee kiihtyviä muutoksia, lisääntyvää kompleksisuutta ja epävarmuutta, muutoksien räjähdysherkkyyttä ja monitulkintaisuutta.

Muutoskyvykkyyttä tai muutosjohtamista ei opita luokassa

Muutoskykyä ei välttämättä opita myöskään pitkän uran aikana. Usein miten muutoskyvykkyys kasvaa erilaisten kriisien kautta. Kyse ei ole siis siitä, miten olemme kaiken tehneet aiemmin. Ei edes siitä, miten olemme varautuneet tulevaisuuteen, vaan siitä, miten kyvykkäitä olemme reagoimaan tulevaan. Siitä, miten nopeasti toimintakykymme palautuu muutoksessa.

Resilienssi, eli muutoskyvykkyys, tarkoittaa siis kykyä omaksua paljon muutoksia samalla säilyttäen korkea suorituskyky. Henkilökohtainen resilienssi on tärkein kaikista muutokseen sopeutumiseen vaikuttavista tekijöistä. Kun resilientit ihmiset kohtaavat epätietoisuutta, ahdistusta tai menettävät hallinnan tunteen muutoksen kohdatessaan, he eivät uuvu haasteiden edessä, vaan vahvistuvat. Omaa muutoskyvykkyyttä, eli resilienssiä, voi arvioida antamalla itselleen arvosanan seuraaville muutoskyvykkyyden osa-alueille:

  1. Positiivinen maailmankäsitys. Resilientit henkilöt ovat taitavia näkemään mahdollisuuksia muutostilanteissa.
  2. Positiivinen minäkuva. Resilientit henkilöt tuntevat olonsa turvalliseksi ja itsevarmaksi ja uskovat menestyvänsä epävarmuuden vallitessa.
  3. Fokusointi, kyky priorisoida ja keskittyminen. Resilienteillä henkilöillä on selvä visio siitä, mitä he haluavat saavuttaa ja he käyttävät tätä kompassina muutoksen pyörteissä.
  4. Joustava ajattelu. Resilientit henkilöt keksivät paljon ideoita ja lähestymistapoja kohdatessaan muutoksen.
  5. Joustava sosiaalisuus. Resilientit henkilöt hyödyntävät mielellään muiden resursseja ja hakevat apua ja tukea muutoksen aikana.
  6. Järjestelmällinen, kyky organisoida ja organisoida. Resilientit henkilöt kehittävät ja soveltavat menetelmiä, prosesseja ja rakenteita ollessaan tekemisissä muutoksen kanssa.
  7. Proaktiivisuus, kyky ottaa riskejä. Resilientit henkilöt tarttuvat toimeen epävarmuuden edessä ja ottavat laskelmoituja riskejä sen sijaan, että he tyytyisivät nykytilaan.

Jari Koskinen ja Jari Kaivo-Oja toteavat (8/2017), että aika usein suunnittelussa ollaan tilanteessa, jossa suunnittelua ja päätöksentekoa ohjaa yksi muita vahvempi näkökulma. Tämä estää näkemästä suunniteltavaa ja päätettävää asiakokonaisuutta riittävän kokonaisvaltaisesti. Ennakointi- ja muutoskyvykkyys syntyy heidän mukaansa ennen kaikkea jatkuvasta, moniarvoisesta, moninäkökulmaisesta ja monialaisesta arvioinnista ja suunnittelusta yhdessä.

Keskeinen osa tiimin ja organisaation ennakointi- ja muutoskyvykkyyttä on se, että työtä tehdään jatkuvasti yhdessä ja yhteistyössä. Johtajan, esimiehen ja koko tiimin olisi fiksua yrittää tulla tietoiseksi mahdollisimman monesta toimintaan vaikuttavista syistä, myös niistä mitkä estävät tai vääristävät muutosta.

 

Valmentava johtaja menestyy

Muutoskyvykkyys, tunneäly ja yhteistyötaidot ovat jo monien eri tahojen, kuten esim. tulevaisuudentutkijoiden taholta, tunnistettu keskeisiksi osaamisalueiksi tulevaisuuden työyhteisöissä. Valmentavalla otteella johtaen osallistaen, vastuuttaen ja sitouttaen toimiva tulee varmasti menestymään tulevaisuudessa. Johtaja, joka haluaa tehdä toisista tähtiä, kasvattaa organisaation, tiimin sekä yksilöiden muutoskyvykkyyttä.

Jokaista resilienssin ominaispiirrettä voidaan kehittää säännöllisellä harjoituksella. Esimerkiksi Positiivinen maailmankäsitys -ominaispiirteen kehittäminen vaatii, että ohjaamme itsemme etsimään negatiivisilta vaikuttavista tilanteista mahdollisuuksia ja vaihtoehtoja sekä harjoittamalla tätä taitoa johdonmukaisesti, kunnes siitä tulee osa arkiajatteluasi.

Uutta taitoa on tärkeää harjoitella silloin, kun häiriötekijät eivät kuormita. Yhden tai useamman ominaispiirteen kehittämisessä voi olla hyvin hyödyllistä pyytää avuksi toinen ihminen, joka voi toimia valmentajana tai tukihenkilönä. Tämän henkilön ei tarvitse olla johtajaa, vaan kollega on itse asiassa tehokkaampi sparrari.

Tiimin resilienssiin vaikuttavat tiimin jäsenten resilienssi ja tiimin yhteistyökyky, eli se miten tehokkaasti tiimi hyödyntää kunkin henkilön vahvuuksia. Yksilön resilienssi ei vielä takaa tehokkaasti toimivaa tiimiä.

 

Arvostavalla arvioinnilla mestarisarjaan

Arvostava arviointi on energisoiva työskentelytapa. Systemaattinen arviointi on ainoa tapa menestyä. Jos organisaatio, tiimi ei arvioi sään­nöllisesti toimintaansa, se näivettyy tai alkaa kuvitella itsestään liiko­ja.

Arvostavassa arvioinnissa keskitytään toiminnan arviointiin ja uudel­leenjärjestämiseen tarkastelemalla monipuolisesti eri näkökulmia: työn arkea, työtapoja, prosesseja, asiakaspalvelua, käyttäytymistä, asenteita, tiimille asetettuja tavoitteita ja yhteistyötä.

Arvostava arviointi ohjaa ja kannustaa työntekijöitä tekemään arkityötään fiksummin ja tehokkaam­min tavoitteiden suuntaisesti. (Valmentava esimies, Marjo-Riitta Ristikangas & Leni Grünbaum)

Myönteinen näkökulmaKehitysnäkökulma
Missä olemme hyviä?Mikä ei toimi?
Missä olemme erinomaisia?Mitä meidän tulisi tehdä toisin?
Missä olemme parempia kuin kilpailijamme?Miten?
Mitä teemme hyvin?Missä emme ei toimi riittävän hyvin?
Mistä saamme kiitosta ja positiivista palautetta?Mitä haluamme muuttaa/kehittää?
Missä olemme onnistuneet?Ketkä voivat vaikuttaa asian edistymiseen?
Mitä haluamme säilyttää?Millä aikataululla? Ketkä ottavat vastuun?

 

TOP 5 vinkit johtoryhmäläiselle:

  1. Huomioi alhainen muutoskyvykkyys, kun suunnittelet muutosta
  2. Tunnista oma ja tiimisi resilienssi – pyydä apua tunnistamiseen
  3. Treenatkaa arjessa muutosmuskeleita
  4. Älä oleta, vaan kysy
  5. Pistä tiimisi jäsenet sparraamaan toisiaan

 

Lataa artikkeli: Mitä on resilienssi?

 

Ota yhteyttä niin sparraillaan!

Arvostavin terveisin,
Marjut Alatalo
+358 40 5033 472
marjut.alatalo@bomentis.fi

 

 

Lähde:
Valmentava esimies, Marjo-Riitta Ristikangas & Leni Grünbaum, 3. painos, 2018.
Ennakointi- ja muutoskyvykkyys, Koskinen& Kaivo-Oja, 2017

Share Button