Neljä tapaa luoda tuottoisaa palaverikulttuuria

Johtoryhmissä kuuluu olla tunteita ja tunteikkaita puheenvuoroja. Vai kuuluuko?
Tyypillisesti ajatellaan, että johtoryhmän jäsenet ovat asiantuntijoita omissa rooleissaan, jotka ovat parhaimmillaan tunteettomina asiantuntevina puhuvina päinä. Käytännössä jokaisella, myös johtoryhmän jäsenellä, on kuitenkin koko ajan aktiivisena tunteet ja erilaisia olotiloja, todistaa kognitiivisen neurotieteen prosessori Lauri Nummenmaa. Asiantuntijat eivät vain välttämättä tunteitaan tunnista. He eivät osaa tunteita nimetä eivätkä myöskään osaa hallita niitä aikuismaisesti.
Asiantuntijan tyypillisen viileän ajattelun sudenkuoppa on teflonmaisuus ja pelkkä käsitteillä leikittely syvän pohdinnan sijaan. Pelkistä faktoista puhuminen ei kerro, mitä henkilö oikeasti ajattelee asiasta, ja minkä puolella hän on. Ihmismäisyys puuttuu. Tämä on liiankin tyypillistä johtoryhmäläisillä, jotka ovat usein enemmän asiantuntijoita kuin toisiin vaikuttajia ja ihmisten johtajia.

Kielteinen vaikutus vuorovaikutussuhteisiin syntyy negatiivissävytteisestä oheistunneviestistä, jota ei yleensä sanota ääneen. Tällaista on esimerkiksi yleistäminen, mustavalkoisuus, tukahduttava varmuus, jatkuva kielteisyys sekä uhkakuvien maalailu. Tällaista ei pitäisi olla johtoryhmässä, jossa tärkeintä olisi luoda uskoa ja luottamusta tulevaisuuden onnistumisiin.

Tunnepitoisen ajattelun myönteinen puoli syntyy innon ja intuition yhdistelmästä. Keskustelu käy vilkkaana, kun mielipiteitä heitellään ja vähitellen jalostuu mitä oudompia ehdotuksia ja ratkaisuja. Osalle se on melkeinpä liikaa, tuo positiivisuus siis. Kaiken kaikkiaan, kuitenkin positiivinen energia ja nauru luovat yhteisöllisyyttä ja rentoutta. Psykologista turvallisuutta on siellä, jossa uskalletaan heitellä asioita ilmaan rohkeasti, jonka vaikutuksista ei voi olla entuudestaan varmoja (Frazier ja Fainshmidt ym. 2017).

Tunteikkaan ihmisläheisen ja perinteisen asiantuntija ajattelun voi yhdistää toimivan lämpimäksi keskusteluksi neljällä eri keinoilla. Muista huolehtia ensimmäiseksi omasta tunneviestinnästäsi, koska jos se pohja tulee ryssittyä, niin pelisi on menetetty.

1) RAUHOITU AIKALISÄLLÄ

Johtoryhmässä tulee olla tunteikasta keskustelua, intohimoista ajattelua, jotta syntyy jalostuneita päätöksiä. Jotta tämä onnistuu, niin pitää osata hallita riittävästi omaa tunneilmaisua, jotta syntyy energiaa eikä pelkoa. Tässä muutama perusvinkki itsen rauhoittamiseen tunnekaappauksen estoksi.

• Lähtiessäsi kiihtymään hengitä syvään 5-10 kertaa.
• Muuta asentoasi tai hae kahvia.
• Mieti tavoitteitasi ja toimintavaihtoehtojasi sekä sitä mistä huomenna voisit itse olla ylpeä reagointisi suhteen. Muistisääntö tähän on

2) KONTROLLOI TUNTEITASI

Jatka keskustelua, kun olet saanut tunteesi haltuun. Tunteiden hallitseminen on sekä tietoista työskentelyä. Tunteiden hallitseminen ei ole tunteettomuutta, vaan niiden rakentavaa hyödyntämistä. Ei kannata luottaa siihen, että asiat vain järjestyvät ja toiset ymmärtävät sinun kiivastumisesi. Ota vastuu aikuisena omista tunteistasi.
Tunteiden kontrolloimisen prosessi:
[table id=1 /]

3) NEUTRALOI KÄSITELTÄVIÄ AIHEITA

Käytä aiheiden käsittelyssä arkeen konkretisoivia ja vuorovaikutusyhteyksiä rakentavia työtapoja. Kaikki keinot, jotka auttavat ihmisiä etääntymään ongelmasta ja näkemään laajemmin kokonaiskuvaa ja yksityiskohtia samanaikaisesti, helpottavat keskinäistä työskentelyä.

Käytä rakenteellisen dialogin työkaluja, kuten kuuden ajatteluhatun tekniikkaa, dynaamista fasilitointia, pari- ja pienryhmäkeskusteluita ja visualisointia. Tai voitte pitäytyä pelkässä keskustelussa ja valmentamisen kysymis- ja kuuntelutekniikoissa.

1. Kysy toisilta jotain mahdollisimman keskustelua laajentavaa, kuten ”miten noita näkökulmia voisi kehitellä?”
2. Pilko asioita osiin. Elefantti on tärkeä nähdä, mutta myös osata pilkkoa.
3. Avaa keskustelua eri vaihtoehtojen seurauksista. Erilaisten skenaarioiden esittäminen helpottaa kaikkien aivojen käyttöönoton. Näin ei mennä yhdellä demokraattisella tai voimakkaamman äänellä.
4. Muuta ongelmat dilemmoiksi. Esimerkiksi dilemman palastelu on keskustelua siitä, haluammeko nopeita tuloksia heti vai haluammeko tehdä investointeja tulevaisuuteen. Joko–tai-keskustelun sijaan voit ohjata keskustelua etsimään näiden asioiden tasapainosta.

4) OHJAA VUOROVAIKUTUS MYÖNTEISEKSI

Auta jokaista puhumaan yhtä paljon vastuualueensa kysymyksistä kuin miettimään kokonaisnäkökulmaa ja asiakkaiden tarpeita. Onnistuaksesi olet luonut etukäteen suunnitelman, miten fasilitoit ja valmennat ryhmää eteenpäin. Parhaimmillaan johtoryhmässä löytyy fasilitointiosaamista, koska silloin työskentely on jalostuneempaa kuin perinteinen, jossa esitetään mielipiteitä ja niitä sitten vahvistetaan tai ammutaan alas.

Muista arvostaa!

Luodaksesi kokonaisuudessa ilmapiiriä, jossa kaikkia näkökulmia arvostetaan ja kaikkea voi arvostavasti pohtia, sinun tulee valita oma hyväntahtoinen asenne kaikkia osallistujia kohtaan. Jos olet ennakkoon jo päättänyt, että ärsyynnyt Larista ja Kaisasta, niin todennäköisesti ärsyynnyt heistä. Jos ennakkoon päätät, että Lari ja Kaisa sanoo tai tekee tänään jotain tosi jännää tai aikuismaista, niin huomaamattasi ohjaat heitä tuohon käyttäytymiseen. Myönteisen vuorovaikutuksen ohjaaminen ovat tietoisia tekoja, joita ovat kolme keskeistä tekijää:

1. Vaikuta keskustelussa siihen, että jokaisen näkemykset tulevat esille.
   • Tarjoa hiljaisimmallekin jäsenelle mahdollisuus osallistua, kysymällä, kuuntelemalla ja osallistamalla heitä työskentelyyn. Älä anna kenenkään olla puhtaasti passiivisena paikalla. Vetäytyvimpiä saa yleensä aktiivisemmaksi, kun on etukäteen viestinyt tilanteen agendan ja tarkentavat pohdintakysymykset.
   • Kaitse vilkkaampia jäseniä puheenvuoroissaan, joka maksimi puheen pituudessa tai ryhmäyttämällä aktiiviset keskenään pienryhmiin.
2. Suuntaa keskustelu ainakin kolme kertaa enemmän mahdollisuuksiin ja onnistumisiin kuin ongelmiin ja kielteisiin ilmiöihin. Losadan tutkimukset todistavat, että positiivisuus luo enemmän yhteishenkeä ja sitoutumista sekä siten saavutetaan laadukkaampia tuotoksia.
3. Tue jokaista kysymään toisilta yhtä paljon kuin ilmaisemaan omia näkemyksiään.

Näillä neljällä ohjenuoralla johtoryhmän vetäjänä tai johtoryhmäläisenä pääset pitkälle. Jos ja kun johtoryhmässäsi on uskallusta olla vahvasti jotain mieltä ja muuttaa mielipiteitään, niin silloin olet hyvässä porukassa. Ilman halukkuutta rakentaa asiakonflikteja ette pääse todellisiin kysymyksiin.

Tutustu alan ammattilaisten kirjallisuuteen ja opi rakentamaan johtoryhmääsi.

• Johtoryhmästä tähtijoukkue.
  Ristikangas Vesa & Rinne Tapani. Talentum 2014.
• Stellar Management Teams.
  Ristikangas Vesa & Rinne Tapani. Routledge, London 2018.