Erilaiset johtoryhmän yhteistyötä hajottavat ilmiöt ja yksilölliset toimintatavat nakertavat tekemisen tehokkuutta. Johtoryhmässä on erilaisia ankeuttajia, kuten:

  • Tuhahduksia ja silmien mulkoilua, erilaisia mielensäpahoittamisen osoittamista.
  • Uudet ideat tyrmätään tai vaiennetaan kuoliaaksi.
  • Oman edun ajamista ja sen osoittamista, kuka on oikeassa ja kuka väärässä.
  • Kateellisuutta toisen onnistumisesta ja hiljaista tyytyväisyyttä epäonnistumisesta.

Kuulostaako jokin näistä tutulta?

Samaan aikaan moni johtaja haaveilee johtoryhmästä, jossa tekemisen draivi on energinen ja ilmapiiri kehitysmyönteinen. Huippujohtoryhmä ei kuitenkaan synny pelkästään superyksilöiden summasta, vaan siitä, että johtotiimi pelaa yhteen.

Mistä huipputiimin tunnistaa?

  1. Johtoryhmän toiminta on tavoitteellista ja mielekästä.
  2. Asiat, joita käsitellään, koskettavat yrityksen toimintaa, ja niistä halutaan ottaa vastuuta.
  3. Jokainen ryhmän jäsen osallistuu yhteiseen keskusteluun – aiheesta riippumatta.
  4. Ryhmän jäsenet tekevät yhteistyötä erityisesti kokousten välissä.
  5. Ryhmäläiset ovat vastuussa yhteisestä onnistumisesta.

Mikäli ryhmään on pesiytynyt ankeuttajia, huippuudesta ei voi edes puhua. Ilmapiiri kiristyy hyvin nopeasti yhdenkin ankeuttajan toimesta ja ryhmän jäsenet alkavat suojella omaa reviiriään. Yhteisestä tekemisestä tulee puolustus- ja vetäytymistaistelu, jossa ei ole kuin häviäjiä.

Yksinkertainen lääke ankeuttajien vaimentamiseen on se, että ryhmän jäsenet rohkaistuvat olla enemmän aikuisia ryhmän kesken. Eräs johtoryhmän jäsen totesi Huipputiimi-valmennusprosessin myötä viisaasti:

Olen ollut johtoryhmän jäsen jo vuosikausia ja oppinut, miten täällä kannattaa käyttäytyä. Olen oppinut kantapään kautta, että tietyissä tilanteissa minun kannattaa leikkiä kuollutta. Toisin sanoen vetäydyn ja annan asioiden olla. Ajattelen, että ei tästä kuitenkaan mitään tule ja tuossa nuo taas taistelee ihan turhasta.

NYT nähtyäni sen, miten dynamiikka ryhmässä voi oikeasti muuttua, haluan lähteä opettelemaan toisenlaista tekemisen tapaa. Tulen siis jatkossa olemaan aktiivinen ja puuttumaan siihen, jos keskustelu menee väärille urille.

Kyseisessä johtoryhmässä tapahtui muutos, kun johtoryhmän jäsenet alkoivat ottaa vastuuta yhteisestä valmentajan ohjeistamana. Prosessin myötä toimitusjohtaja ei enää ollutkaan yksin vastuussa hyvän ilmapiirin luonnista, vaan siihen osallistuivat kaikki ryhmän jäsenet. Jokaisella on vaikutus siitä, miten meillä menee ja miten me kommunikoidaan.

Samaisen johtoryhmän yhden valmennussession jälkeen eräs ryhmäläinen tuli vielä lopuksi antamaan valmentajalle energisoivaa palautetta. Siihen kiteytyi pitkälti lääkkeet myös ankeuttajia vastaan.

Tämä päivä oli hyvin merkittävä meille johtoryhmänä. Meillä on käynyt vuosien aikana konsulttien armeija, jotka ovat kukin yrittäneet saada tilannetta korjattua. Siinä onnistumatta.

Nyt muutos on lähtenyt liikkeelle, jossa suurin tekijä on se, että sinä Vesa et ole päästänyt meitä vähällä. Tapa, jolla jämäkästi haastoit yhtä ryhmän ankeuttajaa, oli läpimurto. Pysyit rauhallisena ja kykenit vastuuttamaan hänet esimerkillisesti.

Ajattelin ottaa tuosta opiksi ja todellakin lähteä opettelemaan uutta roolia johtoryhmässämme.

Johtajan tehtävänä huipputiimissä on olla mahdollistamassa ja ohjaamassa jokaista ryhmäläistä olemaan vastuussa yhteisen tekemisen ja vuorovaikutuksen laadusta. Ja se on jokaisen johtoryhmäläisen vastuu.

Jos kuka tahansa johtaja lähtee käskemään ja vaatimaan, ollaan usein jo menty liian pitkälle. Silloin hälyytyskellot pitäisi soida. Kun valmentavan otteen kautta johtajat pystyvät tekemään oikeita kysymyksiä ja aktivoimaan johtoryhmäläisten ajattelua tai haastamaan tapaa toimia, muutoksen ensimmäiset askeleet on otettu.

 

Johtoryhmien valmentaja,
Vesa Ristikangas
+358 40 5033 110
vesa.ristikangas@bomentis.fi

 

Tutustu alan ammattilaisten kirjallisuuteen ja opi rakentamaan johtoryhmääsi.

Johtoryhmästä tähtijoukkue.
Ristikangas Vesa & Rinne Tapani. Talentum 2014.

Stellar Management Teams.
Ristikangas Vesa & Rinne Tapani. Routledge, London 2018.

Management teams at all levels, and individual team members in particular, are often disengaged and disconnected from the management function itself. Statements such as, “we lack common goals or they are unclear”, “I have no influence”, “I am not listened to nor taken into account”, and “I do not feel valued – actually, nobody does”, are commonplace.

The authors argue this is because we have been entrenched in an era of guru leadership but that it must come to an end if our management teams are to rise to the top. An individual is not capable of controlling the complicated system of an organization, with its countless variables, especially in conjunction with the rapid change in both the economy and market forces, which are unpredictable and uncontrollable.

No matter how talented the individual, no one person is in a position to manage this complex system alone – not even a guru leader.

Share Button