Luottamus innostavassa kehityskeskustelussa

Kevään korvalla useimmilla esimiehillä ja johdettavilla on jälleen edessään kehityskeskustelu, joka voi olla joko suuri turhautuminen tai valtava mahdollisuus. Miten muovata pakollisesta, valmiiksi käsikirjoitetusta näytelmästä aidosti energisoiva, kehittymistä ja yhteistyötä palveleva kohtaaminen? Vastaus tiivistyy kahteen sanaan: rakentamalla luottamusta.

Kehityskeskustelu muodollisena prosessina

Tutkimusten mukaan esimiehet kokevat kehityskeskustelut suurimmiksi haasteikseen. On toki organisaatioita, joissa kehityskeskustelut koetaan aidosti kehittäviksi ja antoisiksi. Kokemuksemme mukaan nämä organisaatiot kuuluvat kuitenkin vähemmistöön. Tunnistettuja hankaluuksia on monia:
Muodollinen prosessi korostuu sisällön kustannuksella, jolloin vuosikello, keskustelulomake ja järjestelmään syötettävät tiedot vievät päähuomion. Tuloksena on yhdentekevä keskusteluhumppa, joka ei kosketa ja jonka ei odotetakaan johtavan mihinkään. Pitkään jatkuessaan tilanne johtaa pahimmillaan kyynistymiseen. Näin voi käydä, jos

• kehityskeskustelua ei nivota aidosti organisaation tavoitteisiin ja toimintaan.
• aiemmista kehityskeskusteluista on opittu, että niissä sovittuja asioita ei puheista huolimatta viedä toteutukseen.
• esimiehillä ei ole riittäviä vuorovaikutustaitoja aidon keskustelun rakentamiseksi.
• esimiehen ja johdettavan välillä vallitsee selkeä luottamuspula tai se on jännitteinen.

Kehityskeskusteluja ei ylipäänsä pidetä, koska ne nähdään turhina – keskusteluahan käydään muutenkin. Hyvä, että käydään. Huonoa on todennäköisesti se, että johtaminen on epäyhtenäistä ja sattumanvaraista. Keskustelujen laatu, vaikutus ja tavoitteellisuus riippuvat yksilöiden taidoista. Johdettavien ja esimiesten käsitykset organisaation kokonaistavoitteista vaihtelevat, kuten myös käsitykset yksilöiden ja tiimien merkityksestä kokonaistavoitteiden kannalta.
Osa esimiehistä pitää kehityskeskustelut, osa ei. Ihmisorientoituneet ja hyvillä vuorovaikutustaidoilla varustetut esimiehet todennäköisesti pitävät keskustelunsa, kun taas asiakeskeiset priorisoivat toisin. Osa johdettavista kokee että keket toimivat erinomaisesti, osalla taas ei ole välttämättä yhtä ainutta kokemusta hyvästä esimieskeskustelusta. Tämä on omiaan synnyttämään kateutta ja kyynisyyttä.

Innostavan keskustelun perustana näkymätön luottamus

Innostavaa kehityskeskustelua ei synnytetä irrallaan arjen toiminnasta ja tekemisestä, eikä innostusta rakenneta vain kehityskeskustelussa. Se edellyttää sosiaalista pääomaa, jonka tärkein rakennuspuu on luottamus organisaatiota kohtaan ja siinä toimivien yksilöiden välillä.
Hyödyllinen kehityskeskustelu rakentuu arkisella työllä: luomalla toimiva kehityskeskusteluprosessi, vahvistamalla yhtenäistä ja pitkäjänteistä johtamiskulttuuria sekä opettelemalla valmentavan keskustelun taitoja. Näillä eväillä voidaan päästä keskusteluun, joka syventää johdettavan itsetuntemusta, vauhdittaa hänen kehitystään ja mahdollistaa entistä paremmat tulokset. Kaupan päälle johdettavan ja esimiehen yhteistyö saa energiaruiskeen, joka vahvistaa keskinäistä luottamusta ja tahtoa onnistua yhdessä.

Toimiva prosessi rauhoittaa

Jotta kehityskeskustelut alkaisivat elää, tarvitaan yhtenäinen toimintatapa, jota kaikki noudattavat ja jossa on jatkuvuutta. Kun tiedetään mitä kehityskeskustelulta voi odottaa, luottamus organisaatiota kohtaan kasvaa.
Toimivassa prosessissa ihmiset

• ymmärtävät miksi kehityskeskustelut pidetään ja niiden tärkeyden organisaation menestyksen kannalta.
• tietävät, mitä heiltä konkreettisesti odotetaan.
• tietävät, miten tavoitteista päätetään ja miten sovitut asiat viedään käytäntöön.
• saavat tukea valmistautumiseen ja onnistuneen keskustelun käymiseen.
• saavat apuvälineitä, esim. keskustelurunkoja tai lomakkeita kirjaamista varten.

Prosessikaavio, sliipatut ppt-esitys ja tarkkaan mietitty presentaatio eivät kuitenkaan vielä riitä. Johdettaville ja esimiehille kannattaa antaa tilaisuuksia keskustella prosessista ja pohtia sen toimivuutta esimerkiksi seuraavien kysymysten kautta:

• Mitä kysymyksiä prosessi herättää?
• Mikä siinä tuntuu toimivalta?
• Mikä turhauttaa?
• Millainen on hyvä kehityskeskustelu? Mitä tekemistä se edellyttää osallistujilta? Mitä tukea siihen tarvitaan?

Yhtenäinen johtamiskulttuuri selkiyttää odotuksia

Kun johtamista johdetaan, ennakoitavuus, pitkäjänteisyys ja yhtenäisyys kasvavat. Johdettavat tietävät, mitä esimiehiltä voi odottaa, ja esimiehet oppivat paremmin tunnistamaan mitä he tarvitsevat johdettaviltaan. Saadaan yhteinen kartta, jonka mukaan voidaan edetä ja toimia niin kehityskeskustelussa kuin sen ulkopuolella.
Johtamiskulttuuri tukee innostavaa kehityskeskustelua, kun

• kehityskeskusteluja pidetään tärkeinä, niitä priorisoidaan ja seurataan kaikilla organisaatiotasoilla.
• johtoryhmän jäsenet viestivät ja toteuttavat kehityskeskusteluja esimerkillisesti.
• kehityskeskustelujen sisällöt heijastavat organisaation prioriteetteja ja ohjaavat sen toimintaa.
• kehityskeskustelu nähdään osana jatkuvaa esimiehen ja johdettavan välistä valmentavaa vuoropuhelua, jota kehitetään jatkuvasti.
• vastuu keskustelun toteutumisesta ja lopputuloksesta on molemmilla osapuolilla.

Valmentavan esimiehen abc

Monimutkaiset ongelmat edellyttävät luovuutta, yhteistyötä ja sitoutunutta oppimista. Siksi vuorovaikutuksen ja sen myötä kehityskeskustelun rooli organisaatioissa on kasvanut. Valmentava kehityskeskustelu tukee aidosti johdettavan potentiaalin kasvua, mutta sen lisäksi innostusta ja molempien yhteistä oppimista.
Valmentavan kehityskeskustelun alkuun pääset seuraavilla vinkeillä:

1. asetu keskusteluun uteliain mielin johdettavasi vierelle – kirjaimellisesti ja kuvaannollisesti.
2. kiinnostu, kysy avoimia kysymyksiä ja kuuntele.
3. auta toista tunnistamaan vahvuutensa ja miten hän voi käyttää niitä haasteissaan.
4. pidä häntä vastuullisena häpäisemättä tai syyttämättä.
5. näytä esimerkkiä avoimuudesta ja keskeneräisyydestä. Pyydä palautetta omasta toiminnastasi ja ota se vastaan kiitollisena.

Valmentava kehityskeskustelu synnyttää innostusta. Siinä onnistuminen vaatii molemmilta heittäytymistä ja luottamusta – ja palkinnoksi saadaan uskalluksen ja onnistumisen kulttuuria.
Valmennamme organisaatioita entistä parempiin kehityskeskusteluihin.

Lue lisää:
Brendel (2015). Asking Open-Ended Questions Helps New Managers Build Trust. Harvard Business Review.
Brown (2012). Daring Greatly. Penguin Books.
Mäkipeska-Niemelä (2005). Haasteena luottamus – työyhteisön sosiaalinen pääoma ja syvärakenne. Edita Publishing.
Ristikangas & Grünbaum (2016). Valmentava esimies. Talentum.