Luottamus elää ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja ihan kaikissa tilanteissa se joko lisääntyy tai vähenee.  Yleensä nämä ovat pieniä mikroliikkeitä, mutta erityisesti konfliktitilanteessa voi luottamus ottaa jättiaskeleita suuntaan tai toiseen – jopa kadota iäksi.

Yhdysvaltalaisten Stephen Coveyn ja Douglas Conantin tutkimusten mukaan luottamuspula on keskeisin syy organisaation tehottomuuteen ja irtisanoutumisiin. 

Sari-Johanna Karhapään tutkimus puolestaan osoittaa, että korkean luottamustason organisaatioissa työntekijät kokevat, että toiminnalla on jatkuvuutta ja ennustettavuutta.

Se miten suhtautuu vaikeisiin tilanteisiin, vaikuttaa luottamuksen vahvistumiseen tai katoamiseen!

Kerron teille tarinan, jossa lähtötilanteen luottamus keikahti täysin päälaelleen. Tarinani alkaa siitä, että Maijalla oli hyvä, pitkäaikainen ja varsin syvä luottamuksellinen suhde kollegaansa Riittaan. Hänellä oli myös toinen kollega Pekka, jonka kanssa luottamus ei ollut lähellekään samalla tasolla. Pekan ja Maijan välillä ei kuitenkaan ollut varsinaista epäluottamusta, vaan enemmänkin varovaisuutta.

Maija palasi viikonloppulomaltaan ja sai kuulla, että hänen kollegansa Pekka ja Riitta olivat lopettaneet yhteisen projektin (jonka vetovastuu oli Maijalla), vaikka juuri edellisellä viikolla yhdessä sovittiin toisenlainen toimintasuunnitelma. Maija lähti kysymään Riitalta, että mitähän mahtoi tapahtua. ”Miksi tällainen valinta tehtiin ilman, että minä projektipäällikkönä olisin ollut paikalla?”

Riitan reaktio yllätti Maijan täydellisesti. Riitta lähti syyttelemään muita: ”Mitä minä olisin voinut tehdä, kun talouspäällikkö sanoi, että ei näin kannata toimia. Hän oli sitä mieltä, että tulee liian kalliiksi.” Maijan yrittäessä kysellä, että emmekö olisi voineet löytää vaihtoehtoisia kustannustehokkaampia toimintamalleja yhdessä, hän sai Riitalta tylyn vastauksen. ”Mitäs et ollut paikalla, ei tässä ole aikaa jauhaa uutta toimintasuunnitelmaa.” Maijan silmiin tuli kyynelitä ja hän sai sanottua: ”Minun on kyllä nyt pakko sanoa, että loukkaannuin toiminnastanne. Koen, että veditte minulta maton jalkojen alta. Olisin toivonut, että olisimme voineet yhdessä käydä talouspäällikön näkemysten pohjalta tämän keskustelun.” Maija lähti kävelemään omalle työpisteelleen. Riitta ei reagoinut tähän mitenkään.

Pekka oli kuunnellut Maijan ja Riitan keskustelua viereiseltä työpisteeltä. Hän lähti Maijan perään ja pyysi anteeksi Maijalta: ”Anteeksi, kuulin keskustelusi Riitan kanssa ja poden nyt huonoa omaatuntoa. Huomaan nyt, että toimimme Riitan kanssa hätiköidysti. Pyydän nöyrimmästi anteeksi. Tarkoitus ei ollut tuottaa sinulle pettymystä. Olisimme voineet toimia paljon fiksummin. Sopisiko sinulle, että istuisimme nyt alas ja kävisimme kaikki uudelleen läpi ja katsoisimme mikä olisi fiksuin ratkaisu?” Maija yllättyi Pekan toiminnasta. Hän kiitti Pekkaa ja sanoi, että ilman muuta haluaa käydä asian läpi.

Pekka ja Maija kävivät ensin kaksin projektin tilanteen, talouspäällikön näkemykset, olosuhteet ja havainnot läpi sekä miettivät erilaisia skenaarioita. Lopulta he kutsuivat Riitan mukaan päätöksentekoon. Riitta tuli tuohtuneena paikalle ja kysyi: ”Miksi te tätä vielä jauhatte? Eikö teillä ole parempaa tekemistä?” Toiset avasivat ajatteluaan ja tarjosivat Riitalle mahdollisuutta osallistua uudelleen kaikkien näkökulmat huomioivaan päätöksentekoon. Tähän Riitta totesi: ”Ei minulla ole aikaa tähän. Tehkää mitä lystäätte.”

Tarinan opetus

Syväkään luottamus ei kanna, jos toimimme luottamusta rikkovalla tavalla. Toimimalla oman negatiivisen tai riittämättömyyden tunteen varassa voi helposti rikkoa luottamusta. Maija koki, että Riitta ei arvosta häntä eikä hänen asiantuntemustaan, kun Riitta painetilanteessa ajatteli vain ja ainoastaan omalta kantiltaan asioita. Vaikka Riitta noin kuukauden kuluttua tapahtuneesta tuli pyytämään Maijalta anteeksi, ei luottamus ole heidän välilleen palautunut ennalleen.  Toki pystyvät toimimaan yhdessä, mutta Maijan mielissä kaihertaa pelko tyrmätyksi tulemisesta. 

Pysähtymällä arvioimaan omia vaikuttimiaan ja sitä että tuotti toiselle mielipahaa, pääsee hyvinkin jo rakentavalle polulle. Kun tunnistaa mokansa tai virhearviointinsa ja uskaltaa sen myöntää, alkaa orastava syveneminen keskinäisessä luottamuksessa. Näin kävi Pekan ja Maijan suhteelle. Pekan inhimillinen toiminta ”kriisitilanteessa” ja oman virheensä myöntäminen, vahvistivat Maijan ja Pekan välistä luottamusta isoin harppausaskelin.

Luottamusta ei voi yksin palauttaa, vaan molemmat tai kaikki osapuolet tarvitaan mukaan. Sen lisäksi, että pohtii mitä itse on valmis tekemään yhteisen asian eteen, on syytä pohtia mitä apua tarvitsee toisilta, jotta voi yhdessä nousta takaisin halutulle luottamustasolle. Luottamus mitataan teoissa, ei pelkästään sanoissa – toki sanatkin vaikuttavat. Siksi on hyvä myös pysähtyä sen äärelle, että kuinka itse rakentaa omassa työyhteisössään luottamusta, vai tuleeko esimerkiksi kahvipöytäkeskusteluissa päästettyä suusta epäluottamusta herättäviä tarinoita.

Luottamuksen kasvattaminen vaatii henkilökohtaista riskinottoa. Varsinkin johtoryhmissä on usein tarve näyttää ulospäin asiakeskeiseltä jopa tunteettomalta erikoisosaajalta. Tämä ei juurikaan anna luottamukselle mahdollisuuksia kehittyä kommunikaatio -tai asenneluottamustasolle. Vesa Ristikankaan ja Tapani Rinteen kirjan luvussa 9 Luottamus luo energiaa käydään läpi yksi tapa hahmottaa luottamustasoja ja sitä, miten luottamusta voi kasvattaa. Lataa lukunäyte täältä.

Katso animaatiovideo, joka luotiin tästä blogitekstistä.

Miksi luottamus katoaa?

Miten sinä mittaat johtoryhmäsi luottamustasoa?

Marjut Alatalo, Innostusexpertti

Marjut Alatalo
Executive coach
040 5033 472

Lähteet:

Vesa Ristikangas & Tapani Aaltonen, 2014. Johtoryhmästä tähtijoukkue.

Stephen M.R. Covey & ja Douglas R. Conant, 2016.  The Connection Between Employee Trust and Financial Performance.

Sari-Johanna Karhapää, 2016. Management Change and Trust Development Process in the Transformation of a University Organisation – A Critical Discourse Analysis.

Share Button