Joku hoitaa. Ei kuulu mulle!

Eräs kuuden ammattilaisen tiimi kuvasi yhteisessä keskustelussa omaa arkeaan. Toimintamalli oli muotoutunut vuosien saatossa.

• Jokaisella tiimin jäsenellä oli oma roolinsa ja tehtäväkenttänsä.
• Jokainen hoitaa itsenäisesti oman ruutunsa.
• Tiimipalaverit koettiin turhina, koska niihin liittyi niin paljon asioita, jotka eivät liittyneet omaan tehtäväkenttään
• Esimies oli tiimin liima. Hän yritti pitää lankoja käsissään ja ylläpitää yhteisiä palavereja. Häntä tosin mietitytti se, miten hankalaa oli saada aikaiseksi yhteistä puhetta palavereissa.

Yhden tiimiläisen, Pekan, suorittamisen laatu oli viimeisten kuukausien aikana alkanut heikentyä. Kyse ei ollut alisuorittamisesta, enemmän tason laskusta. Kaikki näytti olevan ulkoisesti kunnossa.

Esimies päätti nostaa asian Pekan kanssa yhteiseen keskusteluun. Seuraavia asioita nousi esille:

• Pekka koki riittämättömyyttä.
• Unenlaatu oli huonontunut. Väsymys ja uupumisoireet olivat arkipäivää.
• Pekka koki, että hän on yksin töiden kanssa.
• Hän ei halunnut häiritä toisia pyytämällä apua, koska oli saanut ikävää palautetta astumalla toisten varpaille.
• Pekka oli tyytyväinen esimiehen tukeen, ja lupasi ottaa vähän rennomman asenteen töihin.

Muutama kuukausi myöhemmin Pekka joutui sairaslomalle. Edessä oli pitkä toipuminen uupumisesta.

Murheellinen esimerkki tiimistä, jossa hallitsee korostunut yksilökeskeisyys. Oletetaan, että minun työt ovat vain minun töitä, enkä ole oikeutettu häiritsemään toisia omilla töilläni.

Esimerkki ei ole suinkaan ainutlaatuinen. Päinvastoin. Samanlaista ajattelua on erittäin paljon. Varsin usein organisaatiossa keskitytään omiin töihin ja samalla viestitään sanallisesti tai elekielellä, että toisen tiimiläisen jutut ”eivät kuulu mulle”. On helppo siirtää vastuu pois itseltä ja keskittyä vain omaan tekemiseen. Onhan omissa tekemisissä ihan riittävästi…

Entä, jos toiminta perustuisi YHTEISEN TYÖN JA YHTEISEN VASTUUN korostamiseen?

Miltä asiantuntijatiimin toiminta silloin näyttäisi? Koska jokainen tiimiläinen esimies mukaan lukien on omalta osaltaan vastuussa, että yhteiset tekemiset edistyvät tiimitavoitteen mukaisesti ja että jokainen tiimiläinen on hyvässä toimintakunnossa ja mieleltään virkeä tarvitsemme yhteisvastuuta. Toimivassa ja huipputiimeissä tutkimusten mukaan toimii hyvä yhteistyö ja kommunikaatio sekä osataan olla sekä itselle että toiselle empaattisia. Tästä syystä otetaan vuoden teemaksi hyvinvoiva yhteisvastuullinen tiimitoiminta. Kehitetään sitä yhdessä, eikä oleteta, että jokainen huolehtii vain omasta hyvinvoinnistaan ja tehtävälistoistaan.

Arvostava kommunikaatio kipeistäkin asioista luo luottamusta

Lähtökohtana olisi edellä mainittussa tiimissä keskustelu, jota ohjaavat yhteistä ajattelua aktivoivat kysymykset. Arvostava kommunikaatio kipeistäkin asioista luo luottamusta esimieheen ja toisiin tiimiläisiin, kun yhdessä löydetään vastauksia tai luodaan käsitystä niistä asioista, joihin meillä ei tiiminä ole vielä vastauksia.

• Mitkä tekemiset ovat yhteisen tavoitteen kannalta kriittisiä?
• Mikä on yhteinen käsityksemme siitä, miksi joku uupuu?
• Miten tiimimme toimintatavat (ja samalla omamme) ruokkivat tilannetta?
• Mitä meidän toiminnassamme on sellaista, jonka tulisi muuttua, jolla vaikutamme vastaaviin tilanteisiin tulevaisuudessa?
• Miten hoidamme akuutin tilanteen juuri nyt?
• Koska jokainen on omalta osaltaan vastuussa siitä, että sekä yhteiset tekemiset edistyvät ja että jokainen tiimiläinen on toimintakunnossa, miten muutan toimintaani?

Esimies päätti tällä kertaa nostaa jaksamis-teeman yhteiseen keskusteluun tiimin kanssa

Seuraavia asioita nousi esille:

• Moni muukin koki riittämättömyyttä omien töiden kanssa. Aikaa ei ollut riittävästi kaiken työn tekemiseen.
• Ymmärrettiin, että pitää oppia priorisoimaan. Tähän teemaan päätettiin hakea ulkopuolista tukea.
• Muut tiimiläiset kuulivat myös Pekan tilanteen uudella tavalla empaattisesti. Keskustelu lisäsi ymmärrystä – ei tarvitse enää ihmetellä tai spekuloida syitä.
• Pekka koki helpotusta, että sai kertoa asian ääneen.
• Myös esimies oli helpottunut ja toiveikas tulevan suhteen. Hän päätti jatkaa keskusteluharjoittelua tiimin kanssa jatkossakin.

Valmentava esimies laajentaa vastuuta

Valmentava ajattelu- ja tekemisen tapa perustuu yhteistyölle ja yhteisen tekemisvoiman käyttöönottoon. Esimies saa oikeasti 2000-luvulla arvostusta tiimistä siitä, että hän luo edellytyksiä yhteiselle keskustelulle ja tekemisen onnistumiselle. Kenenkään ei tarvitse onnistua töistään yksin. Tarvitsemme toisia. Mitä enemmän löytyy yhteisen työn ajattelua, sitä enemmän syntyy kiinnostusta toisen kollegan arjesta.

Valmentavan esimiehen arki kääntää johtamisen suunnan 180 astetta. Kun pääsee omasta pätemisen tarpeesta siihen, että tukee toisia onnistumaan ja ylittämään itsensä – yhdessä, ollaan jo pitkällä. Valmentava esimies ei karta ohjata vastuuta sinne, minne se kuuluu. Vastuuttaminen on lopulta vuorovaikutustaito, jota pystyy hyvillä työkaluilla ja ajattelumalleilla soveltamaan arkikohtaamisiin. Tarvitaan valmentavan esimiehen ydintaitoja, jotka ovat opittavissa.