Kuulemme päivittäin eritasoista tuskaa siitä, kun viesti ei mene halutulla tavalla läpi organisaatioissa. Tyypillisenä muutos -ja esimiesviestinnän perussääntönä tuntuu olevan toisto: ”Kun sanon 100 kertaa saman asian, niin vasta sitten se menee perille.”
Jo Sokrates oivalsi aikoinaan, että innostus siivittää oppimista ja kehittymistä. Valmentavalla asenteella ihmiset kehittyvät rytisten ja onnistumisia syntyy väistämättä. Näin tehden toisetkin yksilöt ottavat vastuuta tekemisestään ja kokevat olevansa osa jotain suurempaa kokonaisuutta.
Nykyisessä verkottuneessa globaalissa maailmassa rajat ylittävä yhteistyö on usein jo välttämättömyys. Yritykset eivät toimi enää vain paikallisesti, vaan osana monikulttuurisia verkostoja, joissa ymmärrys eri tavoista ajatella ja toimia ratkaisee menestyksen.
Moni organisaatio hyödyntää coachingia yksilöiden kehittämisessä. Esihenkilöitä koulutetaan coachaavaan, valmentavaan johtamiseen ja johdettavia tuetaan tavoitteiden saavuttamisessa. Mutta tiimin kanssa tilanne on täysin erilainen: Tiimiä ei voi coachata samalla tavalla kuin yksilöä.
Tuloksellisessa johtoryhmässä tarvitaan yksilöiden välistä luottamusta, koska luottamus edistää yhteistyötä. Hämmästyttävän vahva luottamuksen rakentaja on omien unelmien jakaminen.
Yhä useammat suomalaiset työyhteisöt ovat nykyään monikulttuurisia. Työpaikoilla kohdataan erilaisia kieliä, tapoja, arvoja ja taustoja ja siten samalla myös uusia näkökulmia ja mahdollisuuksia. Haluamme jakaa tarinan kahdesta esihenkilöstä, joiden johtajuus ei näy pelkästään hyvin toimivissa prosesseissa tai sujuvassa arjessa, vaan ennen kaikkea siinä, miten he ovat rakentaneet työyhteisön, joka perustuu luottamukseen ja inhimillisyyteen.
Moni esihenkilö tunnistaa tilanteen, jossa kaikki tuntuu lopulta päätyvän omalle pöydälle. Palaverien seuranta, muistutukset, muistiinpanot, yhteisten asioiden eteneminen – ja samalla tunne siitä, että ilman jatkuvaa kannattelua asiat eivät liiku eteenpäin. Usein kyse ei kuitenkaan ole huonosta tiimistä tai vastuuttomista työntekijöistä. Kyse voi olla siitä, että tiimiä johdetaan edelleen yksilöiden joukkona, ei yhteistä vastuuta kantavana tiiminä.
Toimivassa arjessa yhdistyvät omat perinteet ja uudet kokemukset muualta maailmasta tulleiden ihmisten kanssa. Näin monikulttuurisuus rikastuttaa ja vahvistaa yhteiskuntaa ja avartaa ajattelua sekä suvaitsevaisuutta.
Pitkä yhteinen historia oli tuonut johtoryhmän pisteeseen, jossa arkinen työ sujui mutta todelliset hankaluudet jätettiin käsittelemättä. Kun vaiettuihin ristiriitoihin vielä lisättiin selän takana puhumisen tapa, ei tuloskunnon heikentymistä juurikaan tarvinnut ihmetellä.
Monikulttuurisuus on ollut osa elämääni niin kauan kuin muistan. Se ei ole minulle vain ilmiö tai keskustelun aihe, vaan se on osa identiteettiäni. Elän arkea, jossa kielet, kulttuurit ja näkökulmat sekoittuvat jatkuvasti. Samalla olen oppinut, että monikulttuurisuus ei ole aina helppoa.
Olen käynyt satojen esimiesten ja työyhteisön jäsenten kanssa keskustelua siitä, mitä valmentavalla toimintatavalla tarkoitetaan. Vastaukset jakaantuvat laidasta laitaan ja mitä erilaisimpia tulkintoja tulee esille. Ei siis ihme, että välillä voi olla hankalaa toimia valmentavasti, kun ei edes ole luotu yhteistä ymmärrystä sille, mistä siinä on lopulta kyse.
Halusimme tai emme, etätyöt ovat kutsuneet useaa meistä. Some on räjähtänyt etätyöhön ja virtuaaliseen fasilitointiin liittyvistä vinkeistä. Ja hyvä niin, koskaan aiemmin hyvät neuvot eivät ole olleet näin ajankohtaisia.
Kaikkien ei tarvitse olla samanlaisia, jotta voi vetää samaan suuntaan. Tarvitaan vain yhteinen kieli erilaisuudesta. Meillä kaikilla on sisäinen kartta, mutta harvoin saamme siihen käyttöohjeet.
Olemme kaikki yksilöitä, mutta se ei aina näy positiivisesti tiimikulttuurissa. Jos erilaisuutta ei johdeta, niin se synnyttää ongelmia. Yritämme puskea omia ajatuksia omalla tavallamme, ja emme ymmärrä, miksi toinen tekee niin. Entä jos avain ei olekaan tehokkaammassa työskentelyssä, vaan syvemmässä ymmärryksessä ja kunnoituksesta toisen erilaisuutta kohtaan?
Olen useasti miettinyt sitä, miksi niin monet johtoryhmät kipuilevat kokemuksellisen tehottomuuden kanssa. Strategiasta ja operatiivisesta johtamisesta puhutaan sujuvasti, mutta tyytyväisyyden aste ei ole toivottavaa.
Yleensä johtajalle maksetaan siitä, että hän visioi, toteuttaa strategiaa ja saa aikaan taloudellisia tuloksia, ebittejä. Käytännössä johtaminen on kuitenkin hyvin paradoksaalista toimintaa: vaaditaan innovatiivisuutta ja tehokkuutta, selkärankaisuutta ja innostavuutta, paneutumista ja sosiaalisuutta.
Tiimi koostuu asiantuntijoista, joilla on vahva koulutustausta ja korkea osaamisen taso. Palavereissa kuitenkin vain osa tiimistä osallistuu aktiivisesti keskusteluun. Kyse ei ole siitä, että joku on hiljainen tai välinpitämätön, vaan siitä, miten erilaiset persoonallisuudet vaikuttavat tapaan osallistua keskusteluun.
Professional Systemic Business Coach® –koulutusohjelmamme tarjoaa ainutlaatuisen tilaisuuden ammatticoachille haastaa itseään kasvuun alan edelläkävijöiden kanssa, inspiroivassa ilmapiirissä. Executive Coach ja kouluttaja Vesa Ristikangas kertoo videolla lisää.
Ammattinäyttelijä ja esiintymis- ja viestintävalmentaja Tommi Rantamäki kertoo videolla, mikä saa johtajan esiintymisen erottautumaan.
Luovalla alalla puhutaan paljon ideoista, strategiasta ja konsepteista. Harvemmin pysähdytään kysymään: miten tiimimme todella toimii? Jäin tätä oikein miettimään, muistelin entisiä tiimejäni ja ajattelin ”kunpa olisin tämän kaiken tiennyt”, kun vielä toimin tiiminvetäjänä luovalla alalla.
