Onko tiimiin pesiytynyt ankeuttajia?

Erilaiset johtoryhmän yhteistyötä hajottavat ilmiöt ja yksilölliset toimintatavat nakertavat tekemisen tehokkuutta. Johtoryhmässä on erilaisia ankeuttajia, kuten:

• Tuhahduksia ja silmien mulkoilua, erilaisia mielensäpahoittamisen osoittamista.
• Uudet ideat tyrmätään tai vaiennetaan kuoliaaksi.
• Oman edun ajamista ja sen osoittamista, kuka on oikeassa ja kuka väärässä.
• Kateellisuutta toisen onnistumisesta ja hiljaista tyytyväisyyttä epäonnistumisesta.

Kuulostaako jokin näistä tutulta?

Samaan aikaan moni johtaja haaveilee johtoryhmästä, jossa tekemisen draivi on energinen ja ilmapiiri kehitysmyönteinen. Huippujohtoryhmä ei kuitenkaan synny pelkästään superyksilöiden summasta, vaan siitä, että johtotiimi pelaa yhteen.

Mistä huipputiimin tunnistaa?

1. Johtoryhmän toiminta on tavoitteellista ja mielekästä.
2. Asiat, joita käsitellään, koskettavat yrityksen toimintaa, ja niistä halutaan ottaa vastuuta.
3. Jokainen ryhmän jäsen osallistuu yhteiseen keskusteluun – aiheesta riippumatta.
4. Ryhmän jäsenet tekevät yhteistyötä erityisesti kokousten välissä.
5. Ryhmäläiset ovat vastuussa yhteisestä onnistumisesta ja luottavat toisiinsa.

Mikäli ryhmään on pesiytynyt ankeuttajia, huippuudesta ei voi edes puhua. Ilmapiiri kiristyy hyvin nopeasti yhdenkin ankeuttajan toimesta ja ryhmän jäsenet alkavat suojella omaa reviiriään. Myös luottamus toisiin rapistuu ja yhteisestä tekemisestä tulee puolustus- ja vetäytymistaistelu, jossa ei ole kuin häviäjiä.

Yksinkertainen lääke ankeuttajien vaimentamiseen on se, että ryhmän jäsenet rohkaistuvat olla enemmän aikuisia ryhmän kesken. Eräs johtoryhmän jäsen totesi:

Olen ollut johtoryhmän jäsen jo vuosikausia ja oppinut, miten täällä kannattaa käyttäytyä. Olen oppinut kantapään kautta, että tietyissä tilanteissa minun kannattaa leikkiä kuollutta. Toisin sanoen vetäydyn ja annan asioiden olla. Ajattelen, että ei tästä kuitenkaan mitään tule ja tuossa nuo taas taistelee ihan turhasta. 

NYT nähtyäni sen, miten dynamiikka ryhmässä voi oikeasti muuttua, haluan lähteä opettelemaan toisenlaista tekemisen tapaa. Tulen siis jatkossa olemaan aktiivinen ja puuttumaan siihen, jos keskustelu menee väärille urille.”

Kyseisessä johtoryhmässä tapahtui muutos, kun johtoryhmän jäsenet alkoivat ottaa vastuuta yhteisestä. Prosessin myötä toimitusjohtaja ei enää ollutkaan yksin vastuussa hyvän ilmapiirin luonnista, vaan siihen osallistuivat kaikki ryhmän jäsenet. Jokaisella on vaikutus siitä, miten meillä menee ja miten me kommunikoidaan. Psykologinen turvallisuus myös kasvoi keskustelujen ja puuttumiskulttuurin syntymisen myötä.

Yhden valmennussession jälkeen eräs ryhmäläinen totesi:

Tämä päivä oli hyvin merkittävä meille johtoryhmänä. Meillä on käynyt vuosien aikana konsulttien armeija, jotka ovat kukin yrittäneet saada tilannetta korjattua. Siinä onnistumatta.

Nyt muutos on lähtenyt liikkeelle, jossa suurin tekijä on se, että sinä Vesa et ole päästänyt meitä vähällä. Tapa, jolla jämäkästi haastoit yhtä ryhmän ankeuttajaa, oli läpimurto. Pysyit rauhallisena ja kykenit vastuuttamaan hänet esimerkillisesti.

Ajattelin ottaa tuosta opiksi ja todellakin lähteä opettelemaan uutta roolia johtoryhmässämme.”

Johtajan tehtävänä huipputiimissä on olla mahdollistamassa ja ohjaamassa jokaista ryhmäläistä olemaan vastuussa yhteisen tekemisen ja vuorovaikutuksen laadusta. Ja se on siis jokaisen johtoryhmäläisen vastuu!

Jos johtoryhmässä kuka tahansa lähtee käskemään ja vaatimaan, ollaan usein menty turhan pitkälle. Silloin hälytyskellojen pitäisi soida. Kun johtajat oppivat valmentavaa otetta, eli aktivoimaan toistensa ajattelua kysymällä voimallisia kysymyksiä tai haastamaan tapaa toimia, muutoksen ensimmäiset askeleet on otettu.