Tiimi, joka söi esimiehiä

Alun innostava odotus

Kaikkialla säteilee iloisia kasvoja. Toiveikkuus paistaa pitkälle. Vastanimitetty tiiminvetäjä kokee tiimin 12 jäsentä lämpiminä, avuliaina ja innostuneina tulostaan vetämään ryhmää. Elämä hymyilee ja uusi vetäjä miettii, voikohan kasvattaa tiimin tavoitteita, kun ilmapiiri on näin myönteinen. Samalla kuitenkin joku epämääräinen tunne ja epäilys kaivertavat hänen mieltään.
Toimitusjohtajan saatesanat kuulostavat etäisiltä, mutta jäivät esimiehen mielen sopukoihin. ”Tuo on vaikea ryhmä, olet kolmas vetäjä kahden vuoden aikana. Toisaalta sinulla on niin hyvä maine, että varmaan pärjäät hyvin heidän kanssaan.” Miten näin ystävälliset kasvot ovat voineet olla ongelmallisia, vetäjä ihmettelee hiljaa mielessään.

Tiimityö sujuu kuin tanssi. Hetken. Ilmapiiri synkentyy huomaamatta, vetäjän ajattelukyky rapautuu pienin askelin. Vähitellen toivottomuus tunkeutuu laajemmalle hänen mielensä sopukoissa. Esimies ei edes huomaa kunnolla, saati ymmärrä, mitä on tapahtumassa. Hän näkee vain huonoja tuloslukuja ja huonon työilmapiiriarvion, vaikka kasvot ovat vielä edestäpäin myönteisen näköisiä.

Mitään konkreettista tyytymättömyyden kohdetta ei kuitenkaan ilmaannu missään keskusteluissa. Toimitusjohtaja pysäyttää vetäjän yllättäen pari kertaa käytävällä ja huomauttaa, että pari tiimiläistä on käynyt valittamassa autoritäärisetä johtamistyylistä. Palautteen antaja ei kuitenkaan konkretisoi, mitä hän tällä tarkoittaa ja missä tilanteissa ja miten tämä näkyisi. Epämääräisyyden pilvet alkavat mustua ja kasvaa.

Valitus autoritäärisyydestä tuli puskista ja pysäytti tiiminvetäjän ajattelun. Hän ajautui näin valinnanpaikkaan: joko hän jatkaisi kuin mitään ei olisi tapahtunutkaan tai nostaisi teeman seuraavassa tapaamisessa esiin. Vetäjä myös tajusi selvästi, miten ihmeellisesti tulosluvut ja projektien toteutusaste heikkenivät jatkuvasti ilman mitään näkyviä selityksiä. Niissä näkyi ihmeellinen alavireisyys, jolle ei löytynyt syitä.

Onnistumiskeskeisyys pelastusrenkaana

Heikkenevät tulostiedot pakottivat esimiehen kaivamaan kokemuksistaan onnistumiskeskeisiä lähestymistapoja, jotka usein olivat kääntäneet pohdinnan suuntaa. Hän alkoi varautua seuraavaan tiimipäivään fasilitointimenetelmillä, seinätaulutekniikoilla ja post-it -lapuilla.

Tiimipäivä koitti. Vetäjä aisti epämiellyttävää kireyttä tunnelmassa ja myrtyneitä ilmeitä. Kuherruskuukaudet olivat ilmeisesti ohi. Päivän ohjeistus oli yksinkertainen, jakaudutaan kolmikoihin ja jäsennetään vuosi eteenpäin toimintaamme ja jokaisen rooleja seinätaulutekniikoilla. Vasteena oli jäätävä hiljaisuus. Kahden jäsenen yhteiset kommentit kaikuvat vieläkin vuosien jälkeen esimiehen muistoissa: ”Ei me tehdä mitään lippulappuleikkejä, ei niistä ole mitään hyötyä. Olen aivan samanlainen surkimus johtajana kuin edeltäjäsikin. Et ole ratkonut mitään ongelmistamme.”

Vyörytys räjähti liikkeelle

Vyörytys alkoi. Tunnelma kiihtyi kierros kierrokselta, kun ihmiset kuvasivat, mitä vetäjä ei ollut tehnyt esimiehenä ja miksi tiimin huono tulos hänen syytään ja miksi hänet pitäisi heti vaihtaa.

Kiihtyneenkin ilmapiirin keskellä vetäjä tajusi, ettei ymmärrä keskustelusta yhtään mitään ja että keskustelussa ei ole mitään konkreettisia asioita, vaan valtavia yleistyksiä. Samalla hän tajusi, että osa syytöksistä liittyi edellisten vetäjien aikaan. Kolmen edeltäjänikin synnit laskettiin hänen viakseen.

Tiiminvetäjä katsoi tapahtumia kuin näytelmää, jossa ei itse ollut osallisena ja joka tuntui täysin absurdilta. Toisaalta hän tunsi oman ärtymyksensä, lähes raivon nousevan ja suunsa lähes avautuvan haukkumaan puhujia.

Ratkaiseva hetki saapui, ratkaisevat sekunnit ilmaantuivat. Joko hän imeytyisi mukaan pimeyteen ja raivoavaan syyttelyyn tai tekisi jotain muuta. Vetäjä kuuli suunsa sanovan tuon jonkin muun: ”mistä me nyt oikein puhumme, en ymmärrä tästä keskustelusta yhtään mitään.”

Vetäjä taisi toistaa kysymyksen viisi kertaa, uudestaan ja uudestaan, mistä me nyt puhumme. Sitten ensimmäinen rauhoittui ja toinenkin. Tilanne hiljeni odottavaksi. Myrsky alkoi vaimentua. Esimies pyysi jokaista vuorollaan kertomaan, mistä me nyt puhumme. Hiljaisuus oli ensin painostava, sitten alkoi tulla yksittäisiä syytöksiä.

”Et ole hankkinut meille asiakkaita. Et ole vienyt kehittämisprojektia loppuun. Et ole parantanut tiimimme ilmapiiriä. Et ole muuttanut tuotanto-osaston toimintaa. Et pelastanut yhtä tärkeää asiakassuhdetta. Ja näitä riitti.” Mielenkiintoista oli, että jokainen näistä asioista oli jonkun tiimiläisen vastuulla ja useimmat useimpien vastuulla.

Esimies tiesi aiheuttavansa purkauksen, mutta muisti lausahduksen ”Paljonko rohkeutta uskallat jättää tänään käyttämättä”. ”Kenen vastuulla nämä asiat ovat olleet?” Taas syvä, vaikea hiljaisuus. Sitten kuin joku lumous olisi särkynyt. Jokainen läsnä oleva tajusi, että mikään noista ei ollut tiiminvetäjän vastuulla vaan yksittäisten tiimiläisten toteutettavana.

Kaikki ongelmat kuitenkin kaadettiin vetäjän syyksi, vaikka niistä ei ollut missään vaiheessa keskusteltu hänen kanssaan tai pyydetty häneltä apua. Tuntui, että tiimiläiset puhuessaan tästä ravistelivat jonkun pahan riiviön pois itsestään ja samalla muuttuivat aktiivisiksi asiantuntijoiksi.

Yllättävä muutos

Muutos oli käsittämätöntä. ”No, tehdään sitten noilla seinillä jäsentelyä”, joku tokaisi. Ja niin tehtiin vähitellen kasvavan innon kanssa. Illalla jokainen tiesi roolinsa, kalenterinsa ja yhteistyökaverinsa. Jälkilöylyt ravintolassa sujuivat kuin ystäväpiirissä.

Seuraavalla viikolla toimitusjohtaja kertoi, että oli jo ollut vaihtamassa tiiminvetäjää, mutta oli vielä päättänyt hetken odottaa. Nyt hän oli kuullut niin paljon myönteistä tiimistä, että oli päättänyt pitää roolin ennallaan. Hän vain ihmetteli, että mistä tässä oli kyse, kun tuon tiimin vetäjiä piti vaihtaa niin usein ja että olin toistaiseksi selvinnyt siinä pisimpään.

Kunnon konflikteilla voi välttää työn pohtimisen

Esimiesten syömisen ohella tiimi voi välttää toiminnan kehittämisen ja tehtäviensä hoitamisen aina konflikteilla. Kun aikaansaadaan mieluiten kahden yksilön välisiä riitoja, voidaan huomio kiinnittää niihin ja välttää ikävien työasioiden pohdinta. Samalla saadaan tunnetta, että tehdään tosi tärkeää pohdintaa, kun ratkotaan yksilöiden välisiä kiistoja. Hyvä kysymys on kuitenkin aina, jos emme puhuisi näistä asioista, esimerkiksi riidoista, mistä meidän pitäisi sitten puhua.

Epävarmuus luo ahdistusta tai intoa

Kannibalismin yksi käynnistävä tekijä on epävarmuus. Epävarmuuden edessä ihmisten reagointi jakautuu pelkistäen kahtia. Osa kokee epävarmuuden ja epätietoisuuden luovana tilana, joka antaa valtavasti uusia mahdollisuuksia. He innostuvat ja alkavat luoda uutta maailmaa, uutta tulevaisuutta.

Osa ihmistä kokee puolestaan epävarmuuden ja maailman monimutkaisuuden ahdistavana. He koittavat säädellä ahdistustaan siirtymällä mekanistiseen ja hyvin mustavalkoiseen maailmankäsitykseen, jossa syyllisyys on aina jonkun toisen syytä ja jossa syntipukkien löytäminen omaan pahaan oloon on keskeistä. Tällöin on hetkeksi helpottavaa syyttää esimiehiä tai muslimeita vaikeista ongelmista. Tämä luo hetkeksi helpotuksen tunnetta, mutta se tunne katoaa aina nopeasti. Tilalle on löydettävä jatkuvasti uusia syntipukkeja kiihtyvällä vauhdilla, jotta ei tarvitsisi kohdata omaa ahdistusta ja osaamattomuutta.

Ryhmädynamiikka kiihdyttää kannibalismia

Yksi mahdollisuus jäsentää tapahtunutta on ryhmädynaamisten ilmiöiden tunnistaminen. Esimerkissämme ryhmän ensimmäinen tunnelma oli odottaminen, että uusi esimies ratkoo heidän kaikki ongelmansa. Tätä messias-tilaa kutsutaan odotusriippuvuudeksi. Ryhmän jäsenten kannalta tämä oli myönteinen tila, koska he saattoivat siirtää oman vastuunsa esimiehen kannettavaksi. Näin he välttivät sen pohtimisen, että mitä he itse voisivat tehdä ongelmien ratkomiseksi. Samalla tämä tila helpotti epävarmuuden ja ahdistuksen sietämistä. Ei tarvitse miettiä monimutkaisten asioiden ratkaisemista, koska se kuuluu esimiehelle ja hänen tehtävänsä on ratkoa ne meidän puolesta.

Tämä tilanne kehittyy yleensä vääjäämättömästi eteenpäin. Jossain vaiheessa kaikki tajuavat, että esimies ei pystykään ratkomaan kaikkia tiimiläisten ongelmia. Tässä vaiheessa jokainen voisi tietenkin myös miettiä, mitä itse voisi tehdä, mutta tämä tuottaisi taas ahdistusta ja vaivaa, joten on helpompaa suuttua esimiehelle ja pitää häntä sekä syyllisenä kaikista ongelmista, että vaatia hänen vaihtamistaan.

Jos pieni suuttuminen ei auta, niin tilanne voi kehittyä raivoisaksi esimiesvihaksi, jolla esimies lopulta saadaan osoitettua pätemättömäksi ja vaihdettua. Tällöin ei tarvitse itse liata käsiään arkisten ongelmien ratkomiseen, koska kaikki on huonon esimiehen syytä. Kun esimies on siten vaihdettu, niin kierre alkaa uudestaan.

Tätä peruskierrettä maustetaan täydentävillä kierteillä. Välillä ryhmä voi tavallaan delegoida tämän vihatyön parille jäsenelleen, joihin voi myös kohdistua samaa odotusriippuvuutta kuin esimieheenkin. Tällöin ryhmän enemmistö voi ajatella, että kyseessä on vain ryhmän ja kahden yksilön riita ja jos kukaan noista ei löydä ratkaisuja, niin vika on vain heissä kolmessa.

Tyypillisesti näihin kierteisiin liittyy myös näennäisyhtenäisyys ja konfliktien pelko. Asioista ei puhuta suoraan ja jäsenet kannattavat niitä näkemyksiä jotka kuvittelevat vallitseviksi tiimissä. Tällöin tiimi voi jopa tehdä päätöksiä, joita kukaan ei kannata. Tähän valheelliseen yhtenäisyyteen liittyy asioiden keskustelu niin yleisellä tasolla, ettei mitään konkreettisia erimielisyyden aiheita voi syntyä. Samalla tunnelma voi olla itkettävän empaattinen, jossa kaikki lähes rakastavat toisiin. Samalla jokainen tietää sisimmässään, että tämä on valheellista.

Esimiehet voivat myös pahentaa tilannetta

Esimies voi omalla toiminnallaan pahentaa näitä kierteitä. Jos esimies syyllistää itsensä aiheettomista syytöksistä, hän kaivaa vain itsensä syvemmällä kuoppaan. Samalla jos hän ei myönnä mitään virheitään, syytökset saavat lisää vauhtia. Mitä enemmän esimies myös pyrkii autoritääriseen tilanteen hallintaan ja kontrollinsa kasvattamiseen, sitä raivoisammin tai vetäytyvämmin tiimi toimii.

Kokonaisuutena nämä ilmiöt ovat primitiivisiä laumakäyttäytymisen tapoja. Näin evoluution tuottama hyöty on ilmeisesti pitää lauma yhdessä hankalassa tilanteessa. Työyhteisöissä nämä toimintatavat ovat tietysti tuhoavia.

Hulluin käynnistää

Yhteisöissä hulluin ottaa aina vallan ellei häntä pysäytetä. Hulluus tarkoittaa tässä yhteydessä irtaantumista työyhteisön tavoitteista ja realiteeteista ja siirtymistä itse luotuun mielikuvitusmaailmaan. Järjettömiä mielikuvia tarjoavat tartuttava ne toisiin yksilöihin. Nämä mielikuvat tarjoavat yksilöillä hetkellistä suojaa ahdistukselta epävarmuuden ja tietämättömyyden edessä.

On helpompaa ajatella riivaajan tuhoavan työyhteisöä kuin kohdata oma osaamattomuutensa ja alkaa konkreettisesti toimia tilanteen parantamiseksi. Riivaajan syyttäminen on todellinen esimerkki siitä, mihin realiteeteista irtoava hulluus voi sairastuttaa koko työyhteisön. Sairastumisen ytimessä on työn sisällöin unohtaminen ja siirtyminen mielikuviin, jotka antavat itselle itsetuntoa. Näiden sairauden tunnistaa siitä, että muut eivät jaa niitä ja muiden on mahdotonta ymmärtää edes, mistä sairastuneet puhuvat.

Miltä tiimiläisestä tilanne tuntuu?

Tiimiläiset siirtyvät kannibalismivaiheessa pois rationaalisesta ajattelusta. Heistä itsestään tuntuu helpottavalta ja innostavalta, että vihdoinkin on löydetty selitys epäonnistumiselle. Tämä kohentaa heidän mielentilaansa ja samalla he pystyvät selittämään itselleen, miksi vaikeita työasioita ei tarvitse pohtia. Tilannetta vauhdittaa tunne siitä, että itse on hyvä ja toiset ja erityisesti esimies, hyvin pahoja. Oma ylemmyyden tunne auttaa myös torjumaan ja kieltämään kaikki omaan käyttäytymiseen liittyvät epäilyt. Näin tiimiläiset menettävät realiteettien tajun ja siirtyvät mielikuvitukselliseen fantasiamaailmaan.

Mitä esimies voi tehdä

Ryhmäilmiöille on tyypillistä fanaattisuus ja mustavalkoinen ajattelu sekä epämääräiset, yleistävät syytösten kierteet. Näiden työstäminen edellyttää esimieheltä aina tietoista ja aktiivista toimintaa. Useimmiten hänen on hyvä selkeyttää päätään työnohjauksen tai coachingin tuella.

Pohjimmiltaan kyse on yksilöiden ahdistuksen säätelystä epävarmuuden keskellä. Mikäli ihminen ei kestä epävarmuuden tuottamaa ahdistusta, hän alkaa toteuttaa näitä primitiivisiä toimintatapoja. Hän etsii syntipukkeja ja muita keinoja, joilla voi välttää oman vastuunsa tapahtuvista asioista.

Työyhteisessä keskeistä on palauttaa yksilöille sekä hallinnan tunne tapahtumiin, että siirtää keskustelu konkreettisiin asioihin, joita voidaan tehdä. Ennen kuin tämä on mahdollista, on usein annettava tilaa sopivin määrin tunteiden purkauksille, jotta yksilöt eivät koe tulevansa suoraan sivuutetuiksi. Suoraviivaiset ratkaisukeskeiset menetelmät yksinkertaistavat ihmisten tunneilmiöitä liikaa ja johtavat vain valheellisuutta tukevien näennäisratkaisujen löytämiseen, koska yksilöt kokevat tuntemustensa ja ajatustensa tulevan sivuutetuiksi.

Esimiehen ensimmäiset kymmenen keinoa

Esimieskannibalismin estämisen on tärkeintä esimiehen oma rauhallisuus ja taito palauttaa toiminnan sekä keskusteluiden fokus uudestaan ja uudestaan tiimin tekemisiin ja jokaisen yksilön omaan toimintaan. Välillä vaikean tilanteen käsittelyssä tarvitaan alkuvaiheessa ulkopuolista, oli se sitten konsultti tai toinen esimies, pelkästään ohjaamaan keskustelun sujumista ja luomaan turvallista tilaa.

1. Paluu ammatillisiin rooleihin auttaa irtaantumaan järjettömän toiminnan tuottamasta häpeästä. Esimiehen kannattaa sivuuttaa huomattava osa tapahtuneesta, koska tapahtumat tuottavat häpeää ja myötähäpeää. Tällöin on mielekästä naivilla tavalla keskittyä suuntaamaa ajattelua siihen, miten kukin jäsentää ammatilliset roolinsa ja miten kukin toimii niissä. Mikäli tapahtunutta pohditaan liikaa, se vain vahvistuu. Yksilöiden on joka tapauksessa vaikea ymmärtää edes omaa toimintaansa kannibalismivaiheen aikana.
2. Kaksoisvalotus tarkoittaa tilaa tiimiläisten nykyisille käsityksille. Yksilöt ovat valmiita muutoksiin, kunhan he kokevat ensin tulleensa kuulluiksi. Liian suora rationaalisuuteen siirtyminen voi saada yksilöt syvemmälle puolustusasemiin. Kun jokaisen näkemykset tulevat esiin tiimin keskusteluissa, tämä alkaa myös realisoida tilannetta. Hulluimpien käsityksen ohella väistämättä nousee kokemukseni mukaan järkeviä näkemyksiä, jotka on aikaisemmin huudettu hiljaiseksi. Kun yksilöt puhuvat ääneen käsityksensä, se myös alkaa realisoida niitä ja hulluus alkaa kuulostaa hulluudelta. Jos kaikki vain puhuvat, mitä esimiehen pitäisi tehdä, niin jossain vaiheissa joku tajuaa tämän puhetavan järjettömyyden väistämättä. Tästä alkaa useimmiten suuri muutos.
3. Tunteiden siltaaminen asioihin ja tekemisiin merkitsee keskusteluissa tiiminvetäjän taitoa kytkeä tiimiläisten puhumat tunteet ja huolenaiheet konkreettisiin tekemisiin. Tulevaisuushuolien kytkeminen tämän viikon tekemisiin rauhoittaa ja luo hallinnan tunnetta.
4. Läpinäkyvyys kaiken tekemisen suhteen realisoi tiimin toimintaa. Jos seinätaululla 12 yksilön kohdalla on pelkkää tyhjää ja esimiehen sarake on täynnä lappusia, niin jokainen tajuaa väistämättä, mistä oikeasti on kyse. Seinätaulutekniikat ja ketterät menetelmät auttavat tiimiä palaamaan tekemisen pohdintaan. Realistinen käsitys tilanteesta syntyy läpinäkyvyyden kautta. Yksilöt täyttävät mielikuvituksella kaiken, mitä he eivät itse tiedä. Näistä syistä tiimin toiminnan realiteettien jatkuvat esillä pitäminen on hulluuden estämistä. Mitä paremmin jokainen tietää missä mennään, sitä vähemmän syntyy hulluuksia.
5. Yksilöiden kytkennät purkavat mustavalkoisia käsityksiä toisista. Mitä useamman asian suhteen tiimiläiset tekevät yhteistyötä, sitä monipuolisempi kuva heille muodostuu toisistaan. Samaa vahvistaa toisten maailman tunteminen, mitä paremmin tiimiläiset tietävät toistensa eri puolista, sitä helpommin luottamus rakentuu. Yksinkertaiset keskustelut harrastuksista ja muista työn ulkopuolisista asioista myös rakentavat helposti uutta ymmärrystä.
6. Yhteisöllinen hauskuus on sellaista yhdessä tekemistä, joka synnyttää iloa ja tukee myönteistä yhteistoiminta. Pelkkä puiden halaaminen ei auta tiimiongelmissa, mutta kirkkovenesoudut ja tiimiharjoitteet voivat luoda yhteisöllisyyttä ja kokemusta yhdessä onnistumisesta, joka parantaa taitoja ratkoa todellisia ongelmia. Yksinään ne eivät riitä. Hauskuutta voi tuoda myös arkeen monilla kehittämismenetelmillä. Legojen erikoissarjoilla voidaan jäsentää tiimin tulevaisuutta, elokuvien ja muiden taiteen keinojen kautta on mahdollista päästä kiinni muuten hankalasti miellettäviin asioihin. Apollo 13 -elokuva voi olla parempi oppitunti ongelmaratkaisuista ja paineenalaisesta työskentelystä kuin uuvuttavat luennot.
7. Yksilöiden vuorovaikutuksellinen vaihdanta kuvaa yhteisöä kuin kauppatoria. Jos ostaa vain yhdestä kojusta, saa vain appelsiineja. Mitä enemmän kerää useammasta kojusta tavaraa ja myös välillä marketeista torin ulkopuolella, sitä monipuolisempaa ravintoa saa. Monimutkaisessa maailmassa ymmärrystä kasvattaa parhaiten monipuolinen vaihdanta eli että esimies myös ohjaa yksilöt jakamaan ajatuksiaan ja keräämään uusia tiimin ja koko organisaation ulkopuolelta.
8. Kolmannen näköpuolen tarinat kiertävät yksilön halun vimmaisesti puolustaa omaa näkemystään. Tällöin esimies tuottaa keskusteluun eri yksilöiden tarinoiden eroja ja ihmettelyä, mistä eroissa voisi olla kyse. Tätä täydentää asiakasnäkökulman ja muiden näkökulmien tuottaminen pohdintaan. Kun asioita suhteutetaan eri näkökulmiin, ajattelun muutokset alkavat olla mahdollisia.
9. Keskustelun kohteena 2+2 – ajattelu merkitsee, että puhutaan seuraavan kahden kuukauden tekemisistä ja seuraavan kahden vuoden päämääristä. Tulehtuneissa tilanteissa tämä voi välillä tarkoittaa kahden viikon ja kahden kuukauden näkemystä. Riittävän konkreettisen ja lyhyen ajan tekemisten pohdinta palauttaa hallinnan tunteen ja nostaa esiin pohdinnan, mitä kukin voi välittömästi tehdä kaikista ongelmista huolimatta. Kahden vuoden perspektiivi luo merkityksellisyyttä ja näköalaa siitä, mitä näillä pienillä teoilla voidaan saada aikaseksi.
10. Pikkukissojen välitön käsittely merkitsee pientenkin konfliktien aihioiden välitöntä käsittelyä. Erimielisyydet ja konfliktit ovat väistämättömiä ja ne ovat samalla luovuuden lähde uusien näkökulmien löytämisessä. Mikäli niitä ei käsitellä, ne alkavat kasvaa ja synnyttää ahdistusta, joka puolestaan synnyttää hulluutta ja työtoverikannibalismia. Keskeinen virstanpylväs matkalla kohti hyvin toimivaa tiimiä on oppia jatkuvasti käsittelemään näkemyseroja ja hankalia kysymyksiä. Näiden käsittelyyn on monia hyviä työtapoja alkaen erimielisyyksien näkemistä jännitteitä, joita on hyvä tasapainottaa sen sijaan, että etsittäisiin lopullisia ja oikeita ratkaisuja.

Esimiehellä on paljon muitakin keinoja alkaen odotusten selventämisestä ja muista johtamisten normaaleista käytänteistä. Välillä ainoa keino voi myös olla joidenkin yksilöiden vaihtaminen pois tiimistä, mikäli tilanne ei rauhoitu. Tärkeintä on kuitenkin aina palata siihen, mitä tiimin on tärkeää saada aikaiseksi ja miten toimintatapoja kehitetään siitä näkökulmasta kaikkia jäseniä arvostaen.