Miksi yhteistyötä pitäisi johtaa?

Mikä on johtajan tärkeimpiä hommia?

Visiointi? Strateginen suunnittelu? Budjetointi? Resurssointi? Raportointi? Kahdenkeskiset keskustelut? Asiakasyhteydet? Omat asiantuntijuuteen liittyvät tehtävät? Neuvominen? Työnteon valvominen? Virheiden korjaaminen? Palaverien vetäminen? Oman henkilöbrändin rakentaminen?

Uskon, että useimmissa organisaatioissa erityisen vaikuttava johtamisen kohde on yhteistyön johtaminen. Johtamalla yhteistyötä hyvin ja tehokkaasti, nuo muutkin hommat hoituvat mallikkaasti ja tuloksellisesti.  

Miksi yhteistyön johtaminen on tärkeää?

Tämän päivän organisaatioissa, liiketoiminnassa ja nopeassa, kompleksisessakin toimintaympäristössä on harvoin pelkkiä minä-itse-tehtäviä. Hassua itse asiassa, että osa meistä ajattelee tekevänsä hyvin itsenäistä työtä, johon muita ei tarvita ollenkaan. Organisaatiossa tuloshan on aina monen osatekijän ja yhteisen prosessin lopputulos.    

Tarvitsemme toistemme näkemystä, osaamista ja taitoja saadaksemme aikaiseksi parhaita mahdollisia lopputuloksia, joita on tarkoituskin saada. Tarvitsemme myös sitä, että toiset ovat erimieltä kanssamme ja erilaisten ajatusten törmäyttämistä, jotta voimme yhdessä ajatella, oppia ja ratkaista viheliäitä ongelmia ja välttää turhia sudenkuoppia. Kun toinen on uudesta innostuvaa sorttia, toinen tasapainottaa kiinnittäen huomiota yksityiskohtiin. Kun toinen höyryjunan lailla puskee kohti tavoitteita, toinen huolehtii, että kaikki pysyvät matkassa mukana. Jotta tämä toimii, meidän pitää ymmärtää erilaisia toimintatyylejä ja osata sopeuttaa omaamme. Johdetaanko erilaisia vahvuuksia riittävän aktiivisesti tiimissä? 

Yhteistyön johtaminen on monelle haaste

Johtamistyö onnistuu monen kohdalla juuri yksilöiden kanssa. One2one-johtaminen on helpohkoa, mutta kun johdettavana on ryhmä ja tiimi, joukko erilaisia ihmisiä ja heidän erilaiset tarpeensa, motivaationsa ja suhteensa toisiinsa nousee vaikeus- ja vaatimustaso huomattavasti. Kun rapakon takana on asiaa tutkittu, on selvinnyt, että yli 50 % työntekijöistä kokee työssään olevan riippuvaisia yhteistyöstä, ja sujuvaa yhteistyötä pidetään erittäin tärkeänä. Silti lähes 90 % esihenkilöpositioissa olevista on sitä mieltä, että toimimaton tai olematon yhteistyö on pääasiallinen syy epäonnistumisiin työssä.  

Porukan johtaja saattaa ihmetellä, kuinka jokin näkymätön ohjaa tapahtumia tiimissä. Ihmisten välillä on kitkaa, välttelyä tai välinpitämättömyyttä. Ehkä jopa konflikteja. Hyvinkin toimivassa ryhmässä saattaa olla yksintyöskentelijöitä, yhteenhitsautuneita pareja ja erilaisia klikkejä. Hyvään tiimikokemukseen voi riittää se, että ei ole avoimia ristiriitoja ja tyydytään siihen, että jotkut vain työskentelevät itsekseen. Kaikenlaiset ryhmädynaamiset ilmiöt esiintyvät ryhmissä. Näihin on joskus todella vaikea päästä kiinni, ja ryhtyä niitä käsittelemään.  

Hyvä yhteistyö ei synny itsestään

Tehokas ja sujuva yhteistyö edellyttää johtamistyötä, se ei kerta kaikkiaan synny automaattisesti eikä olettamalla. Yhteistyön tahtotila ja sen merkitys organisaation menestykseen on sanoitettava. Tarvitaan selkeät yhdessä ymmärretyt yhteisen työn tavoitteet, sovitut toimintatavat ja pelisäännöt, yhteistyön arvioinnin ja palautteenannon tavat sekä yhteistyöhön kannustavat ja yhteistyötä palkitsevat tekijät. 

Huomaan usein valmentajantyössäni, että työyhteisöissä puuttuu riittävän selkeä roolitus ja määritellyt vastuut suhteessa yhteiseen tavoitteeseen. Yksilötasolla on tehtäväkuvaukset ja tavoitteet, mutta ei tiedetä, mikä oman työpanoksen merkitys on yhteisen tavoitteen saavuttamisessa, kokonaisuudessa tai yhteisessä prosessissa. Tietämättömyys ja epäselvyys voivat olla syitä välinpitämättömyyteen ja sooloiluun. Kollegat eivät tiedä, mitä voivat ja saavat edellyttää toisiltaan, ja minkälaisiin odotuksiin heidän itsensä oletetaan vastaavan. Tässä tarvitaan osallistavaa ja valmentavaa johtajuutta.

On erilaisia tehtäviä ja erilaisia yhteistyön tilanteita

Tarvitsemme toisiamme eri tavoin, eri tilanteissa. Aina ei ole tarkoituksenmukaista istua kylkikyljessä. On havaittu, että huipputiimeissä seuraava työajan jakautuminen suurin piirtein toteutuu: 

• 45 % ajasta työskennellään itsenäisesti 

• 45 % ajasta tehdään yhteistyötä 

• 10 % ajasta opitaan työssä, jaetaan kokemuksia, seurustellaan työkavereiden kanssa
  

Onnistuakseen yhteistyössä, myös tiimiläiset voivat itsenäisesti ottaa vastuuta yhteistyön johtamisesta ja rakentamisesta. Onko teillä käyty keskusteluja alla olevista kahdesta kysymyksestä. 

• Miten suunnittelette yhteistä työtänne?  

• Miten tunnistatte ne tehtävät ja työn vaiheet, joissa yhdessä työskentelystä on hyötyä ja lisäarvoa?  

Nämä ovat olennaisia kysymyksiä myös tämän päivän hybridityöympäristössä, jossa synkronisen ja asynkronisen työn tunnistaminen on tärkeää.  

Toimiva yhteistyö on korkean suorituskyvyn ydin

Oletko koskaan oikeasti pysähtynyt pohtimaan yhteistyön hyötyjä, vai oletko vain sopeutunut vallitsevaan toimintakulttuuriin? Kun yhteistyötä tehdään ja johdetaan hyvin, on odotettavissa merkittäviä hyötyjä: 

• Olemme yhdessä innovatiivisempia ja luovempia 

• Kehitämme tuotteita ja palveluja paremmin 

• Työskentelemme nopeammin ja tehokkaammin 

• Ratkaisemme ongelmia tehokkaammin 

• Teemme laadukkaampia valintoja ja päätöksiä 

• Tuotteiden ja palvelujen laatu paranee  

• Koemme korkeampaa työtyytyväisyyttä ja hyvinvointia 

• Työntekijöiden sitoutuminen ja pysyvyys vahvistuu  

• Asiakastyytyväisyys paranee
  

On tutkittu, että hyvän yhteistyön tuloksena tuloksellisuus paranee jopa 30 %. Miksi jättää tällainen supermenestystekijä käyttämättä? Kaikkialla missä joukko ihmisiä tekee työtään, olipa kyseessä johtoryhmä, hallitus, tiimi, työyhteisö, projektiryhmä, mikä vain – tämä on se paikka, jossa haluamme ja voimme oivalluttaa, ohjata, auttaa kehittämään yhteistyötä ja yhteistä työtä kohti yhteisiä tavoitteita.  

Jos ja kun haluat oppia yhteistyön johtamisen taitoja, niin osallistu tiimicoach-koulutukseemme, koska siellä yksi tärkeä oppimisen kohde on yhteistyön tekeminen coachparin kanssa sekä systeemisyyden ja ryhmäilmiöiden ymmärtäminen johtamisessa.  

 

Lähteitä: 

Ristikangas, Marjo-Riitta, Lönnroth, Anna, Ristikangas, Victoria & Ristikangas, Vesa. 2024. Valmentava tiimin johtaminen – Yhdessäohjautuvuus ja systeeminen ajattelu onnistumistekijöinä. 3.painos. Alma Talent. 

Deloitte, “Digital Collaboration: Delivering Innovation, Productivity, And Happiness.” verkkoartikkeli, luettu 5.9.2024 

Frost & Sullivan, “The Impact of Collaboration on Business Performance”, whitepaper, luettu 5. 9.2024 

Envoy, Why collaboration makes employees want to go the workplace, verkkoartikkeli 

luettu 5.9.2024