Miten kannattaa hyödyntää työyhteisötutkimuksia?

Kuin usein pysähdytte pohtimaan, kuinka hyvin teillä hyödynnetään teknisillä järjestelmillä kerättyä palautetta? Oman kokemuksen mukaan viimeisen kymmenen vuoden aikana olemme opittu paljon ja tällä hetkellä niitä osataan käsitellä jo monessa paikassa fiksusti – yhdessä! Kuitenkin meillä on vielä siinä parannettavaa, jotta saisimme kaikki tehot kalliista analyysistä ja prosessista irti ja vielä niin, että se työskentely olisi mukavaa. Ja mukavaahan sen pitäisi olla, jotta meidän aivomme oikeasti toimisivat eivätkä vain olisi muka-versiona paikalla, näytellen kilttejä työntekijöitä.

Eli alkuun pitää kertoa ja oivalluttaa, MIKSI näitä tutkimuksia tehdään. Työyhteisötutkimukset voivat tarjota arvokasta tietoa organisaation toiminnasta ja auttaa parantamaan työympäristöä sekä työntekijöiden hyvinvointia. Lisäksi tutkimusten tulokset tulisi jakaa avoimesti ja läpinäkyvästi koko organisaation kanssa, jotta kaikki osalliset voivat osallistua parantamistyöhön.

Milloin käyttää työyhteisötutkimuksia? Milloin eli mihin tarpeeseen?

1. Päätöksenteon tueksi: Käytä tutkimustuloksia päätöksenteon tukena. Esimerkiksi: 1) Jos tutkimus osoittaa, että jossain tiimityöskentely on hyvää ja tehokasta, nostakaa niitä viestinnässä esille, jotta heidän osaamistaan voi benchmarkata. 2) Jos tutkimus osoittaa, että tiimityöskentely on heikkoa, voi harkita tiimikoulutusta tai muutoksia työskentelyprosesseihin.
2. Työntekijöiden osallistamiseksi: Hyödynnä tutkimuksia työntekijöiden osallistamiseen päätöksentekoon. Kun työntekijät tuntevat, että heidän mielipiteensä huomioidaan, he ovat todennäköisemmin motivoituneita ja tyytyväisiä.
3. Henkilöstön osaamisen kehittämiseksi: Suunnittele koulutus- ja kehittämisohjelmia, jotka perustuvat tutkimustuloksiin eikä vain mielikuviin. Tämä auttaa parantamaan työntekijöiden taitoja ja osaamista.
4. Pitkän aikavälin strategian suunnitteluksi: Hyödynnä tutkimuksia pitkän aikavälin strategian suunnittelussa. Voitte tunnistaa tulevaisuuden tarpeet ja ennustaa, miten organisaation tulisi kehittyä. Varsinkin tässä muuttuvassa globaalissa tilanteessa, on tärkeää luoda visioita ja tulevaisuuden ennusteita, vaikka ne muuttuisivatkin matkan varrella.
5. Työntekijöiden hyvinvoinnin vahvistamiseksi: Käytä tutkimuksia työntekijöiden hyvinvoinnin edistämiseen. Voitte tarjota resursseja ja tukitoimia kaikille, mutta myös erityisesti niille, jotka tarvitsevat enemmän tukea.
6. Palkitsemisen kehittämiseksi: Käytä tutkimustietoa palkitsemisjärjestelmien ja työsuorituksen arvioinnin parantamiseen. Oikein kohdennetut palkitsemisjärjestelmät voivat motivoida työntekijöitä. Usein kuitenkin rento ja tuloksellinen työskentelyilmapiiri on tärkeämpi kuin erilliset palkitsemisjärjestelmät.
7. Diagnostiikka ja ongelmien tunnistamiseksi: Käytä tutkimuksia työympäristön ongelmien ja pulmien tunnistamiseen. Esimerkiksi voitte selvittää, miksi tietyt työntekijät ovat tyytymättömiä, tiimit eivät toimi tehokkaasti tai miksi sairauspoissaolot ovat lisääntyneet. Tai miksi työntekijät eivät halua tulla työpaikalla, vaan suosivat etätyöskentelyä? Suunnitelkaa toimintaa näiden tulosten pohjalta, olemassa olevia vahvuuksia unohtamatta. Hyvän päälle pitää muistaa rakentaa! Kaikki asiat eivät ole huonosti eikä kaikkea tarvitse korjata. Me unohdamme tämän niin helposti.
8. Kulttuurin kehittämiseksi: Käytä tutkimuksia organisaatiokulttuurin arvioimiseen ja kehittämiseen. Voitte tunnistaa kulttuuripiirteitä, jotka edistävät tai estävät tavoitteiden saavuttamista. Viestikää ja vahvistakaa aina olemassa olevia vahvuuksia, koska ajatteleva ja hyvin toimiva ihminen rakentuu vahvuuksille huomattavasti paremmin kuin heikkojen kohtien jatkuvaan käsittelyyn.

Riittääkö, että tehdään tutkimus ja se puretaan hyvin? Ei missään nimessä.

Muista toimeenpanokykyyn eli johtamiseen panostamisen tärkeys!

Hyvin tehdyn analyysin jälkeen alkaa se varsinainen työskentely osuus, jossa tarvitaan enemmän tai vähemmän kaikilta toimeenpanokyvykkyyttä ja johtamisen taitoja. Jokainen nykypäivänä on työroolissa, jossa johtaa omaa ja toisten töitä. Ei voi vain tulla töihin tekemään niin sanotusti omaa työtään, vaan kun tekee omaa työtään, niin sitä tekee aina yhteistyössä toisten kanssa.

Tämä siis tarkoittaa sitä, että jokainen on velvollinen johtamaan toisia ja huolehtimaan, että yhteiset toimintamallit ja prosessit toteutuvat riittävän hyvin.

Hyödynnä työyhteisötutkimusten suunnittelussa ja toteuttamisessa nämä 3 asiaa:

1. Seuranta, jatkuva parantaminen ja retroilu: Jatkuvan parantamisen (continuous improvement) perusajatus on jatkuva ja järjestelmällinen parannusprosessi, joka keskittyy pieniin muutoksiin toimintaprosesseissa ja tuotteissa. Usein käytetty malli jatkuvassa parantamisessa on retroilu, jossa keskitytään yhteisissä tilanteissa asioihin, jotka toimii ja mitkä eivät toimi. Mitä on tehty ja mitä niistä voi oppia? Retroilussa olennaista on päätyä lopuksi tilanteeseen, jossa sovitaan tulevat toimenpiteet ja vastuut.
2. Uudelleen mittaus: Käytä työyhteisötutkimuksia tai pulssitutkimuksia mittarina, jolla seurataan toimenpiteiden vaikutusta. Säännöllinen seuranta auttaa varmistamaan, että tehdyt muutokset parantavat työympäristöä. Jos näin ei mittarit osoita, niin silloin kannattaa tehdä toimenpiteitä, jotta kehittämistoimenpiteet näkyisivät mittareissa.
3. Raportointi ja viestintä: Raportoi avoimesti tutkimustuloksista, toimenpiteistä ja seurannasta. Hyvä viestintä auttaa luomaan luottamusta ja sitoutumista organisaation sisällä. On tärkeää viestiä pienistäkin edistysaskeleista ja hyvistä kokeiluista. Ja jostain kokeiluista tulee hyviä uusia käytäntöjä. On myös tärkeää viestiä, jos jokin kokeilu ei toimi ja se halutaan lopettaa. Eli viestitään – minä ja me yhdessä!

On tärkeää, että työyhteisötutkimuksia ei tehtäisi kertaluonteisesti, vaan niitä käytetään jatkuvasti organisaation kehittämiseen ja parantamiseen.

Olet sitten asiantuntija, esimies tai johtaja – ota vastuu kehittämisestä. Jos mitään muuta ette löydä kehittämisen teemaksi, niin varmasti hyötyisitte siitä, että loisitte pelisäännöt palaverikäytänteisiin – miten niitä järjestetään – ketkä osallistuvat – miten palavereita olisi sopivasti eikä niin, että työntekijät / esihenkilö / johtajat istuvat palavereista toiseen – voisitteko luoda myös aivoja aktivoivia kävelypalavereita?