Puolivillaista käytöstä

Jarmo Mannerin ”Tiimi, joka söi esimiehiä” -blogi pureutuu yhteen esimiehen vaikeimmista haasteista. Jarmon tarina kertoo, miten tiimi syyttää esimiestään kaikesta näkemättä omaa vastuutaan.

”Et ole hankkinut meille asiakkaita. Et ole vienyt kehittämisprojektia loppuun. Et ole parantanut tiimimme ilmapiiriä. Et ole muuttanut tuotanto-osaston toimintaa. Et pelastanut yhtä tärkeää asiakassuhdetta. Ja näitä riitti.”

Syyllisen etsiminen muista saa minut ärtymään, sillä johtajuus ei ole vain esimiesten yksinoikeus. Johtajuus omasta onnistumisesta ja erinomaisuudesta kuuluu meille kaikille. Itsensä johtaminen on vaikea laji, sillä se edellyttää aktiivista, päämäärätietoista ja jatkuvaa toimintaa, joka tähtää tavalla tai toisella oman hyvinvoinnin kohentamiseen.

Miksi me sitten käyttäydymme puolivillaisesti niinkin kivaa ihmistä, kuin itseämme kohtaan?

Kerron surullisesti päättyneen tarinan tiimistä, jonka pitkäaikainen esimies jäi eläkkeelle. Tiimin jäseniltä putosi pohja pois, kun ei ollut enää ketään kuka sanoisi mitä tehdään. Yksilöt kokivat jääneensä täysin heitteille. He eivät osanneet sanoa sitä missä ovat hyviä ja missä olisi kehitettävää. Tyytymättömyys oli vallannut koko tiimin ja uusi esimies koki, että hänelle nousee seinä vastaan kaikessa mitä hän kokeilee, ja että kukaan tiimistä ei halua kehittyä. Tiimin toimintatavat eivät palvelleet nykyistä organisaatiota enää samalla tavalla, kuin kymmenen vuotta sitten. Muu organisaatio myös koki, että tiimin jäsenten osaamisesta ei ollut hyötyä heille.

Ilmeni, että tiimissä ei ollut kunnollista palautekulttuuria. Kehityskeskusteluja, tai muita palaute-/arviointitilanteita, ei ollut laisinkaan. Puolivillainen palaute, jonka sai silloin tällöin, turhautti. Se ei myöskään kehittänyt ketään, eikä edistänyt yhteistyötä muun organisaation kanssa. Tiimissä oltiin tyytymättömiä tilanteeseen, mutta silti toistettiin totuttuja rutiineita. Oli totuttauduttu siihen, että ollaan riittävän hyviä, kun suoriudutaan siitä mitä pyydetään. Ja vaikka tehtiin se mitä muu organisaatio pyysi, ei tyytyväisyys kasvanut – päinvastoin.
Uusi esimies kokeili monia eri tapoja saadakseen tiimiin uutta virtaa ja tekemiseen mielekkyyttä. Tiimin jäsenistä valtaosa oli jumiutunut poteroon ja syytti muuta organisaatiota siitä, että he eivät arvosta tiimissä olevaa osaamista. Sen lisäksi syytettiin edellistä esimiestä siitä, että hän ei ollut sanonut miten kunkin pitäisi muuttua tai missä kehittyä. Vastuu omasta työmarkkina-arvosta loisti poissa olollaan. Vuosia kestänyt tuudittautuminen tiimin hyvyyteen, poissaolollaan loistanut reflektointi tai avoin keskustelu, minne muu organisaatio tai muu maailma on menossa oli ajanut tiimin tuohon tilanteeseen. Oli syntynyt aito puute toimintojen ja osaamisten kehittämiseen. Uusi esimies ei tätä kokonaisuutta nähdyt, eikä osannut pyytää ulkopuolista apua. Niinpä tiimi lopetettiin.

Pitää uskaltaa pyytää, antaa ja vastaanottaa palautetta!

Kukaan meistä ei ole täydellinen ja pysyäkseen työelämän vauhdissa kehittymistä pitää tapahtua kaiken aikaa. Vastuu omasta kehittymisestä on aina itsellä, ei esimiehellä. Esimiehen pitää toki mahdollistaa se, mutta itse on uskallettava pyytää palautetta. On vaikea kehittyä, jos ei tiedä mikä omassa tekemisessä on hyvää ja mikä vain puolivillaista.

”Työntekijän pitää itse motivoitua työstään ja täytyy muutenkin pitää huolta omasta työkyvystään. Työntekijän on itse otettava vastuu asioista, jotka johtavat hyvään työsuoritukseen”

AALTO-yliopiston johtamisen apulaisprofessori Olli-Pekka Kauppila

Tärkeä osa itsensä kehittämistä on palautteen sietäminen ja vastaanotto. Miksi jätämme itsemme mieluummin epävarmuuteen, kuin keräämme rohkeutta ja pyydämme palautetta? Ehkä siksi, että on huomattavasti helpompaa etsiä syitä muista, kuin miettiä mitä minun itseni pitää asialle tehdä.