Mitä on valmentava johtajuus? | BoMentis Coaching House

Valmentava johtajuus kuuluu kaikille

Blogit
blogi

Valmentava johtajuus on sosiaalipsykologinen käsite, jossa johtajuus määritellään organisaation hierarkiasta riippumattomaksi sosiaaliseksi suhdeilmiöksi. Valmentava johtajuus on ajattelu- ja toimintatapa, joka ei rajoitu pelkästään viralliseen johtamismandaattiin. Valmentavan johtajuuden käsite tarjoaa erinomaisen ponnahduslaudan valmentavan ajattelu- ja toimintatyylin viemiseksi arkeen.

Valmentava johtajuus on kokonaisvaltaista tapaa olla, vaikuttaa toisiin ja tulla vaikutetuksi. Se on arvostavaa, osallistavaa ja tavoitteellista yhteistoimintaa, jossa yksilöiden potentiaali vapautuu ryhmän ja organisaation käyttöön. Ryhmän potentiaali tukee vastavuoroisesti yksilöiden voimaantumista. Valmentava johtajuus perustuu luottamukseen ja kuuluu kaikille. (Ristikangas & Ristikangas 2022).

Määritelmä kuvaa valmentavan otteen ytimen, joka kumpuaa oikeasta asennoitumisesta ja näkyy voimavaralähtöisenä valmentavana käyttäytymisenä. Kun suhtautuminen on toista arvostavaa ja tekemisessä näkyy tavoitteellinen ja osallistava ote, ollaan valmentavan otteen keskiössä. Näin yksilön ja ryhmän koko potentiaali tulee yhteiseen käyttöön.

Miksi valmentava ote juuri nyt?

Työpaikoille tarvitaan keinoja, jotka huomioivat ihmisten motivoitumisen tavat ja työn tuottavuuden. Työn merkityksellisyyden kokemus ja jatkuva työssä innostuminen ovat nykypäivän vaateita. Valmentava ote kehittämisen mallina on syntynyt ja kehittynyt juuri näihin tarpeisiin. Jos asiaa tarkastelee erilaisten johtamismallien kehittymisen kautta, valmentava ote on osa pidempää jatkumoa. Kuvassa on yksinkertaistettu eri aikakausien johtamismallit kolmeen johtajasukupolveen.

”Kannustetaan toisia rohkeisiin tekoihin ja itsensä toteuttamiseen.”

I Autoritäärinen ja kaikkitietävä pomo

Ensimmäisellä tasolla johtamisessa keskitytään asioiden ja prosessien johtamiseen sekä käytetään autoritääristä otetta. Näissä organisaatioissa korostuvat viralliset rakenteet ja merkittävät erot hierarkiatasojen välillä. Esihenkilö toimii vahvana asiantuntijana, joka käskee, kertoo ja delegoi. Esihenkilö myös tietää parhaiten, joten työntekijöitä ei kannusteta käyttämään omia aivojaan. Sitoutuminen perustuu työpaikan olemiseen ja saamiseen, ei työn merkityksellisyyteen. Työhön on usein ajauduttu sattumalta. Ammattiosaamista on kerrytetty vuosien saatossa, jopa 15–40 vuotta kestävissä työsuhteissa. Työ on opittu yritysten ja erehdysten kautta, ilman sen suurempaa sisäistä motivaatiota tai yhteistä pohdintaa.

Autoritäärisen pomokulttuurin varjopuolena ovat erilaiset valtapelit ja juonittelut. Johtavaan asemaan pääsevät usein henkilöt, jotka osaavat pelata oikein. Peli on välillä oikeiden henkilöiden mielistelyä ja hymistelyä, välillä taas häikäilemätöntä oman edun tavoittelua. Pomokulttuurissa esihenkilötasolla viihtyvät ja menestyvät henkilöt, jotka saavat nautintoa toisten kontrolloimisesta. Myös ne, jotka sopeutuvat lähes mihin olosuhteisiin tahansa, saattavat olla tyytyväisiä.

II Demokraattinen ja delegoiva tiiminvetäjä

Johtamissukupolvien toisella tasolla pyritään rakentamaan tiimejä, jossa valta on delegoitu tiimivetäjälle ja ko. tiiminvetäjä keskittyy ihmisten johtamiseen ja selkeiden työtehtävien yksilölliseen valtuuttamiseen. Tiimivetäjällä on käytännössä esihenkilön työt ilman konkreettista valtaa.

Erityisesti viime vuosituhannen loppupuolella alkanut tiimiorganisaatioiden rakentamisen trendi on muuttanut merkittävästi esihenkilötyön fokusta. Asioiden johtamisen sijaan huomio siirtyi ihmisten johtamiseen, yksilöiden osallistamiseen ja tiimipalavereiden lisäämiseen. Tiiminvetäjäajattelun taustalla on pyrkimys rakentaa mahdollisimman itseohjautuvia tiimejä, joissa esihenkilön rooli pyritään minimoimaan ja antamaan valta itsenäisille tiimeille.

Tiimiajattelun soveltamisessa ei kuitenkaan useinkaan päästy tavoiteltuun lopputulokseen. Kun aikaisemmin pomo oli tiennyt, mitä pitää tehdä ja koska, niin yhtäkkiä tiimiläisen olisi pitänyt ottaa kokonaisvastuuta tiimin tekemisestä. Muutos oli liian iso; paluu tuttuun ja turvalliseen pomomalliin tapahtui nopeasti. Oli helpompi olla aivoton työntekijä kuin vääntää perusasioista ja toimintatavoista kollegoiden kanssa. Tiimiläiset jäivät monesti yksin, ilman esihenkilön tukea. Hieno ajatus delegoivasta johtamisesta ja uudenlaisen yhteistyön ja vastuunoton harjoittelusta loi kuitenkin maaperää tasavertaiselle kohtaamiselle tiimeissä.

Tiiminvetäjämallissa esihenkilöllä on valta ja vastuu päätöksistä ja lopputuloksista. Työhyvinvoinninkin ajatellaan olevan ensisijaisesti organisaation vastuulla, jolloin työntekijät helposti siirtävät vastuun esihenkilölle. Esihenkilö on vastuussa työntekijöiden jaksamisesta, tehtävänkuvista ja organisoinnista. Esihenkilö huolehtii, että työntekijät tekevät oikeita töitä oikeaan aikaan. Työssä lasketaan enemmän työtunteja kuin tarkastellaan tavoitteiden saavuttamista tai työn tuottavuutta ja sen kehittämistä.

III Valmentava esihenkilö ja tiimiläiset

Kolmannessa kehitysvaiheessa ollaan valmentavan esihenkilöroolin ytimessä. Huomio on ryhmän osaamisen ja energian valjastamisessa yhteisen tavoitteen saavuttamiseen. Asioita tehdään, suunnitellaan ja toteutetaan yhdessä. Siellä valmennetaan. Se on yhdessäohjautuvuutta ja yhdessä johtamista, jossa tärkeitä ovat yksinkertaiset perusraamit ja yhteistyön pelisäännöt sekä yhteinen tavoite, joiden perusteella työvalinnat pitäisi tehdä. Työskentelyssä ei korostu hierarkia vaan yhteistyö. Ulkopuolinen tarkkailija ei voisi sanoa, kuka henkilöistä on esihenkilö ja kuka johdettava.

Kolmannella tasolla jokainen tiimiläinen ottaa ja kantaa paljon vastuuta, koska jokainen valmentaa toisiaan. Vastuu ja sitoutuminen kulkevat käsi kädessä, koska jokaisella on paljon päätösvaltaa. Kaikkia yksinkertaisia päätöksiä ei tarvitse hyväksyttää, vaan kommunikaatio on enemmän sparraavaa ja yhdessä luomista. Olennaisia eivät ole valtasuhteet, vaan toimivat prosessit ja innostava yhteistyödraivi. Tunteet ja niiden hyödyntäminen ovat tärkeitä valmentavan johtajasukupolven elementtejä. Muuttuvissa olosuhteissa johtaminen vaatiikin aikuista, arvostavaa ja osallistavaa sekä tavoitteellista yhteistä toimintatapaa.

Valmentavalla otteella rakennetaan vähitellen yhdessä suuntaviivoja kohti määriteltyä visiota. Esihenkilö ei enää ”tiedä kaikkea ja kerro sitä”, vaan osallistaa ja valtuuttaa tekemään päätöksiä yhteisen tavoitteen ja pelikentän raameissa. Hän kysyy, haastaa ja kannustaa. Hän luo uutta ajattelua yhdessä johdettaviensa kanssa. Huomio on työn merkityksellisyydessä ja innostavuudessa, jolloin myös itsestä huolehtiminen korostuu.

Oma hyvinvointi on aiempaa enemmän yhteisellä ja omalla vastuulla. Kukaan ulkoistettu henkilö ei voi kantaa vastuuta toisen hyvinvoinnista, koska onnellisuuden ja tyytyväisyyden kokemukset ovat niin subjektiivisia. Hyvinvointia rakennetaan yhdessä. Nämä ovat meidän pelimerkit ja miten me niitä käytetään yhteiseksi hyväksi. Miten me töitä jaetaan ja miten priorisoidaan tekemisiä sillä tavalla, että työelämämme on kokemuksellisesti riittävän tasapainoista. Valmentavassa kulttuurissa työhyvinvoinnista huolehtiminen on yhteinen asia.

Taulukkoon on tiivistetty keskeisimmät erot valmentamisen ja perinteisen toimintakulttuurin välillä.

Nopeasti muuttuva toimintaympäristö haastaa

Organisaatiot elävät jatkuvien muutosten keskellä. Toimintaympäristön ja organisaatioiden omat muutokset vaikuttavat yrityksen suuntaan ja tarvittaviin strategisiin linjauksiin. Yksilöt ja tiimit toimivat alati muuntuvissa verkostoissa, jotka kytkeytyvät laajempiin kokonaisuuksiin monin eri tavoin. Virtuaalitiimit ja virtuaalipalaverit ovat jo arkipäivää.

Entistä erikoistuneempi asiantuntijaosaaminen merkitsee, että osaamisen jakaminen tulee aiempaa tärkeämmäksi: arvokkain osaaminen syntyykin itse asiassa yksilöiden välillä! Uudet toimintatavat syntyvät muiden yksilöiden, tiimien, yksiköiden ja asiakkaiden sekä kumppanien kanssa. Siksi vuorovaikutukseen, verkostojen rakentamiseen ja vaikuttamiseen liittyvät taidot ovat keskeisiä esihenkilö- ja asiantuntijataitoja. (Uotila 2010)

Merkityksellisen ja innostavan työn tekijä toteuttaa itseään ja kantaa vastuuta toiminnastaan sekä ennen kaikkea suhtautumistavastaan. Kun ihmisellä on oppimisen asenne, hän voi oppia melkein mitä vain. Ja päinvastoin: ammattilainen, joka ei halua kehittyä, ei saa työstään nautintoa eikä yhteistyö toisten kanssa suju. (Dweck 2016)

Arvostava, osallistava ja tavoitteellinen ote ohjaa asiantuntijoita kehittymään sekä omassa asiantuntijuudessaan että osaavina verkottuneen yhteistyön tekijöinä – itseään ja muita arvostavina, sitoutuneina joukkuepelaajina. Ennakoinnin ja kompleksisuuden dosentti Mika Aaltonen määritteli taannoin osaamisen ja oppimisen ytimen: ”Osaaminen on kyky tehdä jotakin. Oppiminen on tämän kyvyn lisääntymistä.” (Aaltonen & Wilenius, 2002). Mitä monimutkaisemmaksi maailma muuttuu, sitä enemmän tarvitaan oppimiskykyä.

Monimutkaisessa maailmassa on vaikea ennustaa, miten yksittäiset valinnat ja teot vaikuttavat. Vaikutuksia on vaikea hallita, joten yksityiskohtaiset pitkän aikavälin suunnitelmat käyvät turhiksi. Niiden sijaan kannattaa panostaa pieniin ”täsmätekoihin”, jotka voivat yllättäen osoittautua vaikutuksiltaan merkittäviksi. Jatkuvassa muutoksessa pienet kokeilut ja niistä oppiminen vievät eteenpäin. Vaade nopeuteen ja ketteryyteen on tullut pysyväksi.

Kun opimme hyväksymään muutoksen pysyvänä asiantilana ja suhtautumaan siihen rennosti, se kuormittaa meitä entistä vähemmän. Muutoksesta voi jopa olla hyötyä: ennakoimattomien tapahtumien myötä vastaan tulee onnekkaita sattumia, joita voimme hyödyntää omaksi ja yhteiseksi hyväksi.

LÄHTEET

Aaltonen Mika ja Wilenius Markku 2002. Osaamisen ennakointi: pidemmälle tulevaisuuteen, syvemmälle osaamiseen. Helsingin kauppakamari.

Haapio Hannele 2022. Multidimensional approach to navigating uncertainty, JYU Dissertations, in process

Ristikangas Marjo-Riitta ja Ristikangas Vesa. 2022. Valmentava johtajuus, 8. painos. Alma Talent.

Ristikangas Marjo-Riitta ja Grünbaum Leni. 2018. Valmentava esimies. Onnistumisia palvelevat positiot. Alma Talent.

Dweck Carol. 2016. What having a “Growth Mindset” actually means? Harward Business Review

Uotila Timo-Pekka. 2010. Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonaisuuteen. Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 293.

Ota yhteyttä

Tämä sivusto käyttää evästeitä. Jatkamalla käyttöä hyväksyt evästeiden käytön.

Tietosuojaseloste