Innostuksen johtaminen – pehmoilua vai kovaa tuloksen johtamista?

Innostuksen johtaminen on helppo kuitata pehmoiluksi siksi, että se perustuu isojen näkyvien liikkeiden sijaan pieniin arkipäivän tekoihin. Innostuksen johtaminen ei ole karismaattista sankarijohtajuutta, jota valutetaan visiopuheina, vaan se perustuu työntekijöiden jatkuvaan kuuntelemiseen, keskusteluun, kokeiluihin ja pienten askelten parannuksiin.

Innostuksen johtamisen kulttuuri haastaa myös hierarkkiset organisaatiorakenteet. Ihmiset eivät voi innostua kehittämään työtään, jos kehittämisehdotukset pitää hyväksyttää organisaation ylemmällä portaalla. Innostuksen kulttuuri ei voi rakentua yhteisössä, jossa ajatellaan viisauden majailevan keskitetysti kulmahuoneessa tai johtoryhmän päätöksentekopöydässä.

Teksti on suora lainaus Leading Passion – How to create a culture of engagement -tutkimushankkeen pohjalta tehdystä IHAN INTONA! – Miten innostusta johdetaan -e-kirjasta.

Miksi innostus on tärkeää?

Olemme viimeisten vuosien aikana kuulleet paljon puhetta siitä, että tekoäly vie meiltä työpaikat. On arvioitu, että Suomessa kolmasosa työpaikoista katoaa seuraavien kahden vuosikymmenen aikana. Mitä me sitten teemme? Väitän, että ihmisen tekemä työ muuttuu entistä enemmän sellaiseksi missä mikään tieto yksinään ei riitä. Tarvitaan inhimillistä ajattelua, toisen ajatuksen päälle rakentamista ja uuden luomista, eli vahvoja vuorovaikutustaitoja! Työstämme tulee, ja on osin jo tullutkin, kompleksista ja vähemmän ennustettavaa. Tämä johtaa siihen, että totutut toimintamallit ja prosessit sekä varsin asiakeskeinen johtaminen ei enää toimi, sillä niiden avulla ei onnistuta riittävän nopeasti ratkomaan eteen tulevia ongelmia.

Myös monet aikaisemmat tutkimukset ovat nostaneet esiin tuottavuuden ja innostuneisuuden korrelaatiota. Samoin kuin työn mielekkyyden ja innostavuuden merkityksen työhyvinvointiin. Niistä emme varmaankaan ole eri mieltä. Ihan intona -kirjassa todetaan, että luovuus ja innovatiivisuus kukoistavat silloin, kun ihmiset voivat kokea merkityksellisyyttä ja innostusta työssään. Siksi uskon, että innostuminen on tärkeää jo nyt ja erityisen tärkeää tulevaisuudessa.

Miten johtaa innostumista?

Uutta, ennakoimatonta, luovaa ja entistä haastavampaa työtä ei voida johtaa sellaisilla johtamisotteilla, jotka perustuvat historian tarkasteluun, etukäteissuunnitteluun ja valvontaan. Käske ja kontrolloi -malli sopi vielä teollisen ajan vaateisiin, mutta uutta työtä vasten tällainen malli on reliikki ja yrityksen toiminnan uudistuksen taakka (Hlupic 2014).

Johtaja ei voi määrätä tiimiläisiään motivoitumaan, sen sijaan hän voi luoda olosuhteet, joka mahdollistaa motivoitumisen ja innostumisen. Ennen kuin lähdemme tarkemmin pohtimaan innostuksen johtamista, niin on hyvä muistuttaa itseä siitä, että innostuminen on aina henkilökohtainen kokemus ja lähtöisin yksilöstä itsestään. Toisekseen innostuminen ei aina näy ihmisistä ulospäin, sillä vain ja ainoastaan henkilö itse tietää onko innostunut vai ei. Motivaatioteoriat jakavat karkeasti motivaation sisäisiin ja ulkoisiin motivaation lähteisiin. Ulkoisten, kuten palkkiot tai kilpailut, haaste on siinä, että niiden vaikutus kestää vain hetken. Sisäinen sen sijaan ruokkii motivaatiota sekä innostusta koko ajan.

Johtajan tärkein tehtävä innostuksen johtamisessa on kiinnostua tiimiläisistään. Helpoin tapa toteuttaa tätä on lisätä vuorovaikutusta, olla proaktiivinn tiimiläistensä suuntaan. Muistuta itseäsi siitä, että innostuminen ei ole ”hömppää tai nami nami” puhetta, vaan kovaa valuuttaa tuloksen ja tehokkuuden nimissä.

Ihan intona -kirjan pohjalla olevan tutkimuksen mukaan johtajalla on mahdollisuus johtaa niin, että mahdollistaa innostuksen, mutta myös niin että tappaa sen. He nostivat kuusi johtajan tehtävää mitä tekemällä onnistuu:

1. Ota selvää, mikä kutakin työntekijää innostaa.
2. Huolehdi, että jokainen pääsee kehittämään työtään ja pystyy oppimaan uutta joka päivä.
3. Tue kokemusta siitä, että jokainen on työyhteisön merkityksellinen jäsen.
4. Keskustele innostuksesta, työn kehittämisestä ja oppimisesta työyhteisössäsi useilla eri foorumeilla.
5. Rakenna yhteisen kehittämisen ja oppimisen foorumeita osaksi arjen työtä.
6. Kitke innostuksen tappajat.

Vahvistamalla siis avointa vuorovaikutus- ja palautekulttuuria sekä rakentamalla ja vaalimalla luottamusta sekä psykologista turvallisuutta pääsee innostuksen johtamisessa pitkälle.  Mielestäni Ihan intona -kirjassa kuvataankin innostuksen johtamista hyvin pitkälti valmentavan johtamisotteen sanoin: vastuuttaa tiimiläiset entistä enemmän johtamaan itseään.

Vuorovaikutuksessa on aina kyse suhteista, ei erillisistä toimijoista. Siksi innostuksen johtaminen pitäisi olla myös jokaisen johtoryhmän agendalla. Kun innostuksesta tulee koko organisaation yhteinen voima, on sillä erinomaiset mahdollisuudet menestyä ja olla edelläkävijä. Tämä mahdollistaa työpaikkojen säilymisen, sillä käsittääkseni robotit eivät voi innostua. Organisaatio, jossa ihmiset voivat antaa parastaan, luoda lyhdessä uutta arvoa tuottavaa työtä ja lisätä arvoa sitä kautta asiakkailleen, ei ole automatisoitavissa.

World Economic Forumin mukaan vuonna 2020 työntekijän kolme tärkeintä kompetenssia ovat monimutkaisten ongelmien ratkaisukyky, kriittinen ajattelu ja luovuus. Tulevaisuuden työntekijältä kuitenkin vaaditaan, että hän antaa työssään parhaansa ja pystyy toimimaan omassa ainutlaatuisuudessaan ja luovuudessaan yhteistyössä muiden kanssa. Siksipä johtajan ja erityisesti johtoryhmän kannattaakin pysähtyä pohtimaan, että mahdollistaako vai tappaako itse innostusta?

Miten on, mahdollistatko vai tapatko innostusta?

Lähteet:
https://www.e-julkaisu.fi/haaga-helia/ihan_intona/pdf/HH-Leading-passion.pdf