Kokemukset johtoryhmien kanssa työskentelystä ovat osoittaneet sen, mikä lopulta ylläpitää sitä, että tiimit ja johtoryhmät jumittuvat ja kehittyminen lakkaa. Jos oikein yksinkertaistaa, syy on siinä, että valitsemme olla hiljaa.
Osallistavat johtoryhmävalmennuksemme räätälöidään yksilöllisesti asiakkaan tarpeiden mukaan. Katso, kun Vesa Ristikangas ja Peter Peitsalo avaavat valmennustapaamme videolla.
Usein seuraavan vuoden suunnittelu koetaan raskaaksi jopa turhaksi prosessiksi: suurella vaivalla aikaan saatu budjetti ja vuosisuunnitelma eivät elä arjessa, tai vanhenee saman tien muutosten takia. Rullaava suunnittelu tarjoaakin joustavuutta perinteiseen budjetointiin verrattuna.
Olipa kerran myyntitiimi, jonka tavoitteet olivat hyvin mietitty. Tavoitteena oli tiettyjen tuotteiden ja palveluiden myynti kappaleet ja eurot. Kun tiimi lähti toimimaan tavoitteiden mukaisesti, lisääntyi naapuritiimissä, eli helpdeskissä, merkittävästi negatiivinen asiakaspalaute.
Executive Coachit Anna Lönnroth ja Vesa Ristikangas kertovat blogitekstissään Janinan tarinan kautta millaisia haasteita valmentavassa tiimin johtamisessa on. Mihin siirtyminen yksilöiden johtamisesta tiimin johtamiseen oikeasti vaikuttaa?
Olen huomannut, että lähes poikkeuksetta johtoryhmissä arvostetaan edelleen syvää asiantuntemusta ja nimenomaan yksittäisen johtoryhmäläisen asiantuntemusta. Onko se ongelma, vai hyve?
Olemme viimeisten vuosien aikana kuulleet paljon puhetta siitä, että tekoäly vie meiltä työpaikat. Elämme muutoksen aikaa, jossa menestyjät pystyvät valjastamaan ihmisissä olevat muutosvoimat ja innon uusien toimintatapojen kehittämiseen. Suomestakin on arvioiden mukaan kolmasosa työpaikoista katoamassa seuraavien parinkymmenen vuoden aikana. Muutos on melkoinen. Mitä siis meidän tulisi nyt tehdä?
Kysytkö koskaan itseltäsi seuraavia kysymyksiä: Mikä on johtoryhmämme olemassaolon tarkoitus? Mitähän mahtaisi tapahtua, jos johtoryhmää ei olisi lainkaan? Mitä sellaista johtoryhmän jäsenet voivat saada aikaan yhdessä enemmän, mitä he eivät voisi saavuttaa kukin itsenäisesti?
Kaikessa karuudessaan koronaepidemia tekee systeemisen ajattelun helpommin ymmärrettäväksi. Muutokset systeemin yhdessä osassa saattavat tuottaa massiivisia heijastusvaikutuksia sen muissa osissa. Korona on vain yksi esimerkki siitä, kuinka maailma on yksi iso systeemi, jonka osia valtiot, yritykset, tiimit ja yksilöt ovat.
Mitä on muutoskyvykkyys? Onko se sitä, että tekee kaikkea ja sopeutuu kaikkeen? Onko se sitä, että minulle ei ole mitään väliä, mitä tehdään, kunhan vain jotain tapahtuu? Onko muutoskyvykkyys sitä, että kykenen elämään kaaoksessa enkä välitä siitä?
”Ei minun tarvitse tehdä yhteistyötä kenenkään kanssa” oli johtoryhmäläisen kommentti eräässä johtoryhmävalmennuksessa. Se pysäytti. Monessa johtoryhmässä on jäseniä, jotka ovat unohtaneet kaikkein tärkeimmän – yhteistyön merkityksen.
Johtoryhmän päätarkoituksena on johtaa liiketoimintaa niin, että se kasvattaa yrityksen arvoa. Arki näyttäytyy kuitenkin usein toiselta. Erityinen ongelma on kuitenkin todellisen tiimityön puute.
Nykyajan jatkuvasti muuttuva maailma, vaatii yhteistyötä myös johtajatasolla. Toimialat ylittävä yhteistyö on ainoa tapa selvitä tulevaisuudessa. Yhteis- ja tiimityötä on vaadittu aiemmin jo organisaatioiden alemmilla tasoilla toimivilta henkilöiltä ja nyt yhteistyön vaade on yltänyt organisaatioiden ylimmän johdon.
Oletko miettinyt, miten voisit kehittää johtoryhmäsi toimintaa? Tulisiko yrityksellesi parempi tulos, jos johtoryhmä nostaisi tavoitteitaan ja vain juoksisi kovempaa? Mikä voisi olla toinen vaihtoehto johtoryhmän kehittämiselle?
Olen huomannut, että lähes poikkeuksetta johtoryhmissä arvostetaan edelleen syvää asiantuntemusta – yksittäisen johtoryhmäläisen asiantuntemusta. Onko se ongelma, vai hyve?
Tyypillisesti ajatellaan, että johtoryhmän jäsenet ovat asiantuntijoita omissa rooleissaan, jotka ovat parhaimmillaan tunteettomina asiantuntevina puhuvina päinä. Käytännössä jokaisella, myös johtoryhmän jäsenellä, on kuitenkin koko ajan aktiivisena tunteet ja erilaisia olotiloja, todistaa kognitiivisen neurotieteen prosessori Lauri Nummenmaa.
Erilaiset johtoryhmän yhteistyötä hajottavat ilmiöt ja yksilölliset toimintatavat nakertavat tekemisen tehokkuutta. Johtoryhmässä on erilaisia ankeuttajia, kuten: Tuhahduksia ja silmien mulkoilua, erilaisia mielensäpahoittamisen osoittamista. Uudet ideat tyrmätään tai vaiennetaan kuoliaaksi...
Tähtijoukkueeksi haluavan johtoryhmän jäsenet ovat sitoutuneet oman toimintansa kehittämiseen. Keskeisimmät opit ja oivallukset jaetaan kollegojen kesken, koska jokainen tietää, että kehittymismatka on yhteinen juttu.
Olen useasti miettinyt sitä, miksi niin monet johtoryhmät kipuilevat kokemuksellisen tehottomuuden kanssa. Strategiasta ja operatiivisesta johtamisesta puhutaan sujuvasti, mutta tyytyväisyyden aste ei ole toivottavaa.
Yleinen ymmärrys lienee, että johtoryhmän päätarkoituksena on johtaa liiketoimintaa ja samalla kasvattaa yrityksen arvoa. Arki näyttäytyy kuitenkin kovin monimutkaiselta. Kohtaamme erilaisia johtoryhmiä viikoittain. Se mihin johtoryhmät keskittyvät vaihtelee melkoisesti.
Vallitsevan pandemiatilanteen johdosta toteutamme johtoryhmien, esihenkilöiden ja tiimien valmennuksia sekä avoimia koulutuksiamme myös tarpeen mukaan virtuaalisesti. Kysy lisää!
