Uskallanko kertoa mielipidettäni johtoryhmässä? | BoMentis Coaching House

Uskallanko kertoa mielipidettäni johtoryhmässä?

Blogit
blogi

Kohta neljännesvuosisadan ajan olen tehnyt työtä organisaatioissa valmentajan roolissa. Tuhansia esihenkilöitä ja johtajia, satoja tiimejä ja johtoryhmiä. Lukemattomia kohtaamisia, antoisia keskusteluja ja erilaisia tunteita. On oppimisen intoa ja tunnelmaa keventäviä vitsejä sekä kyyneleitä ja ärtymyksen ilmaisuja. Elämän makua, jonka myötä asioita saadaan edistettyä ja yhteistyö toimii entistä paremmin.

Johtoryhmän psykologinen turvallisuus

Tiimit ja johtoryhmät ovat kukin uniikkeja kokonaisuuksia, joissa on omat lainalaisuutensa. Järjestään huomaan johtoryhmien kehittämisen arjessani tilanteita, joissa ennakkoon tehty suunnitelma joutaa roskikseen, kun ryhmästä nousee esille jotain tärkeää. Joku sanoo jotain erittäin merkityksellistä. Sellaista, johon kannattaa tarttua. Ääneen sanottua ajattelua, joka johdattaa yhteisen keskustelun kohti tavallista ihmisyyttä ja aitoa johtoryhmätyöskentelyä.

Silloin kun on rohkeutta tarttua ja kiinnostua toisten sanomisista, asteittain ryhmässä alkaa syntyä luottamuksellisuuden helmiä, psykologista turvallisuutta. Rohkeutta aidon oikeasti kiinnostua toisen mielipiteistä ja puhua oikeilla käsitteillä. Ei vain hymyillä, kehua ja pysyä turvallisella maaperällä, jossa asioita käsitellään ”meillähän menee hyvin” -asenteella.

Meneekö huipputiimeillä aina hienosti?

Kun huipputiimeistä puhutaan, niin silloin syntyy helposti mielikuva, että heidän arkensa on pelkkää menestystä. Voittoja toisensa perään tai aina plussatulosta. Omassa mittatikussani huippuuden määritelmä ei ole suinkaan pelkästään viimeisen viivan alla olevat lukemat.

Ne johtoryhmät, jotka uskaltavat olla tosia toisilleen: iloita toisten onnistumisesta ja rohkenevat puhua myös vaikeimmista asioista yhdessä, saavat minut peukuttamaan. Kun pääsee aistimaan ryhmässä aitoja, hassuja, iloisia kohtaamisia, välillä kipeitäkin, on se minulle merkki kehittämishalusta. Kehittämisprosessin alussa tämä ei kuinkaan ole tilanne.

Johtoryhmän kehittäminen koetaan turhaksi, koska meillähän menee hyvin

Otan muutaman esimerkin, joissa molemmissa muistan miettineeni sitä, kuinka johtoryhmästä ja heidän laaduttomasta toiminnastansa huolimatta yritys teki hyvää tulosta:

Johtoryhmä 1, jossa kilpaillaan: Johtoryhmässä oli toinen toistaan pätevämmän oloisia tehopakkauksia. He kilpaa osoittivat toisilleen, kuinka hyviä he itse ja heidän edustamansa yksikkö olivat. Arki oli täynnä valtataisteluja ja sooloiluja sekä selän takana toisista pahan puhumista. Oma voitto oli tärkeintä.

Johtoryhmä 2, joka on passivoitunut: Johtoryhmä keskusteli sivistyneesti asioista. Aikaa käytettiin asioiden todentamiseen. Raporttia raportin perään. Monologeja monologien perään. Välillä myös mittarit olivat punaisella, mutta ryhmän toimintaan se ei vaikuttanut. Se todettiin. Jossain kohtaa selvisi, että omistajalla on kuulemma niin iso piikki, että mikään ei heitä hetkauta. Tuloksesta tehdään plussaa joka tapauksessa.

Molemmat yllä kuvatut johtoryhmät olivat päättäneet lähteä kehittämisprosessiin huolimatta siitä, että suurin osa piti senkaltaista ajankäyttöä ihan turhana. Lähes kaiken kokeneita johtajia, jotka osaavat työnsä. Molemmissa kehittämispäätöksen takana oli onneksi henkilöstöjohtajan ja toimitusjohtajan yhteinen kokemus muutostarpeesta. Sysäyksenä oli kyllästyminen alisuorittavaan johtoryhmään sekä usko siihen, että paremminkin voisi olla.

Ratkaisun avain johtoryhmän ydinongelmaan

Kokemukset johtoryhmien kanssa työskentelystä ovat osoittaneet sen, mikä lopulta ylläpitää sitä, että tiimit ja johtoryhmät jumittuvat ja kehittyminen lakkaa. Jos oikein yksinkertaistaa, syy on siinä, että valitsemme olla hiljaa.

Ilmiönä se, että valitsemme olla hiljaa ja hymistelemme, on äärimmäisen yleinen.

Pidämme suun kiinni niissä tilanteissa, kun ajatus pitäisi sanoa ääneen. Hiljaisuus on toki hyvin ymmärrettävää ja inhimillistä. Emme halua tuottaa hämminkiä tai mielipahaa. Mutta todellisuushan on se, että jos asioista ei puhuta, niin silloin niistä kehittyy ydinpommeja, jotka räjähtävät jossain kohtaa.

Miksi ihmiset valitsevat olla sanomatta omia ajatuksiaan?

Perusteluita hiljaisuudelle ja suun kiinnipitämiselle löytyy itse kunkin sisäisestä puheesta. Esimerkiksi seuraavat viisi selitystä ovat varsin yleisiä:

  1. Ei ole aikaa: ”Asia pitää nyt vaan saada nopeasti eteenpäin.”
  2. En luota toisen aikuisuuteen: ”Jos sanon asian, toinen kuitenkin loukkaantuu tai ainakin pahoittaa mielensä enkä kestä sitä.”
  3. Pääsen vähemmällä: ”En halua lähteä vääntämään. Mieluummin annan olla ja jatkan kuten ennenkin.”
  4. Haluan tehdä jatkossakin vielä töitä yhdessä. ”Jos sanon eriävän mielipiteeni, olen vastarannan kiiski ja toinen voi sanoutua irti yhteistyösuhteestamme.”
  5. En halua negatiivista ilmapiiriä. ”Jos sanon, mitä mieltä olen, tunnelma takuuvarmasti kiristyy. Enkä halua sitä, että toisen naama on rusinana.”

Toivottavasti teidän johtoryhmässänne tästä eteenpäin totaalinen hiljaisuus ongelmista ei ole enää hyväksyttävää.

Hiljaisuuden kirous

Edellä olevat esimerkit kuvaavat vaikeampien asioiden ääneen sanomisen vaikeutta. Samalla on ymmärrettävä, että hiljaisuuden hyväksyntä tuottaa aina pidemmällä aikajänteellä ongelmia. Aina. Valmentavasti toimivana kollegana tai esihenkilönä yksi sinun päätehtävistäsi onkin avittaa yksilöitä avaamaan kielenkantojaan ja sanomaan, mitä he oikeasti ajattelevat tai kokevat.

Olen niin monesti nähnyt, miten paljon energiaa vapautuu yhteisen päämäärän tavoitteluun, kun ryhmä oppii keskustelemaan, ja ennen kaikkea olemaan aikuisesti eri mieltä. Kun opitaan keskustelemaan, myös ihmiselle itselleen epämieluisen ratkaisun hyväksyntä helpottuu.

Eli, jos aina uskoo siihen, mitä ajattelee, suu pysyy tehokkaasti kiinni ja mielipiteet itsellään, ei kehittymistä synny. Hiljaisuuden kirouksen voi murtaa sillä, että alkaa kyseenalaistamaan omaa ajatteluaan. On myös harhaa, että vaikeat keskustelut tuottavat kriisin. Eivät ihmiset suinkaan loukkaannu aina, saati ota sairauslomaa vaikeiden keskustelujen jälkeen. Joskus näin voi tapahtua, mutta nekin tilanteet voivat opettaa jotain uutta, rohkeaa ja uudella tavalla empaattista kohtaamista.

Jos keskinäinen kohtaaminen ei onnistu teiltä, ulkopuolista tukea on saatavilla. Valmentava tiimin johtaminen -kirjassa (Ristikangas, Ristikangas, Lönnroth, Ristikangas, 2021) kuvaamme tarkemmin useita työkaluja, joilla kohtaamista voi treenata. Johtoryhmän keskustelun laatua esimerkiksi pääsee hyvin tarkastelemaan SAVI-viitekehyksen ja siihen liittyvän työkalun avulla.

Entä, jos näkisinkin tärkeämmäksi sen, että asioista kuin asioista voi oppia puhumaan aikuisten oikeasti? Johtoryhmänä onnistuminen on meidän yhteinen juttumme!

LATAA OPAS JOHTORYHMÄN KEHITTÄMISEEN

Asiakastarinoita

Johtoryhmän matka epäluottamuksesta kohti tähtijoukkuetta

Case Forssan seudun hyvinvointikuntayhtymä

Valmennus: Johtoryhmävalmennus

Tilanne Forssan seudun hyvinvointikuntayhtymässä oli muutama vuosi sitten hyvin turbulentti. Toimintaympäristössä tapahtui paljon. SOTE-keskustelut ja siihen liittyvät epävarmuustekijät saivat aikaan pohdintoja erilaisista organisoitumismuodoista. Pelejä pelattiin eri suunnissa ja keskusteluyhteys johtoryhmän sisällä ei ollut avointa. Epäluottamuksen ja puhumattomuuden seuraukset alkoivat näkyä.

Lue lisää

Kaikki asiakastarinat
Ota yhteyttä

Tämä sivusto käyttää evästeitä. Jatkamalla käyttöä hyväksyt evästeiden käytön.

Tietosuojaseloste