Minkälaista asiantuntemusta johtoryhmäsi johtaa?

Olen huomannut, että lähes poikkeuksetta johtoryhmissä arvostetaan edelleen syvää asiantuntemusta ja nimenomaan yksittäisen johtoryhmäläisen asiantuntemusta. Onko se ongelma, vai hyve?

Tämän päivän haasteet ovat luonteeltaan varsin moniulotteisia ja systeemisiä ongelmia tai hyvin monimutkaisia käytännön strategisia toteutuksia. Väitän, että kenenkään osaaminen ei riitä ymmärtämään yksin kaikkea sidonnaisuuksia: toimitus, talous, tuotekehitys, laatu, jne. Siksi yhden syväosaaminen ei enää riitä. Minä hoidan -ajattelu ei enää toimi, mikäli haluamme johtoryhmänä johtaa edelläkävijä yritystä!

Esimerkki elävästä elämästä

Otan tähän konkreettisen esimerkin elävästä elämästä. Vahva brändi, hyvät tuotteet, jakelu kunnossa, tehokas myyntikoneisto ja laaja asiakaspalvelu/-tuki. Kaikki periaatteessa kunnossa asiakaskokemuksen mukaan. Miksi sitten organisaatio alkoi saamaan kuraa niskaan asiakkailtaan? Tehtiin laajat analyysit siitä mikä mättää, eli missä ongelma on. Todettiin, että osaaminen ja toiminta suorittavassa portaassa on kunnossa, sen sijaan johtamisessa oli perustavaa laatua oleva ongelma: toisiaan turpiin lyövät tavoitteet!

Niistä kerron yhden esimerkin, jotta pääsette kärrylle. Myynnin mittarina saadut uudet kaupat (sopimukset) ja asiakaspalvelulla NPS. Myynnin tärkein tehtävä oli ”luukuttaa” tuotteita ja palveluita: mitä enemmän klousauksia, sitä parempaa tulosta he tekivät. Myyntijohtaja hehkutti johtoryhmässä loistavia tuloksiaan, sen sijaan asiakaspalvelujohtaja vastaavasti joutui kertomaan huonoista NPS luvuistaan. Yksilön asiantuntemusta korostettiin ja johtajat ikään kuin kisasivat keskenään omiensa vastuualueensa menestyksestä. Myyntijohtaja ajoi omaa agendaansa – ei koko yrityksen parasta!

Menestymiseen tarvitaan kyvykkyyttä määritellä ja ratkaista monitahoisia ongelmia yhteistyössä erilaisten osaajien kanssa. Työ on usein uuden tiedon ja toimintamallien kehittämistä tai soveltamista. Kukaan yksittäinen ihminen pysty olemaan riittävän laajalla ja samalla syvällä osaamisella varusteltu. Voi jopa olla, että osaamista ei ole kenelläkään, vaan se pitää opetella tai ostaa.

Edellä kuvaamassani tapauksessa yksi tehdyistä ratkaisusta oli yhtenäistää mittareita sekä kehittää ylipäätään yhteistyötä: myynti sai myös NPS-mittarin ja kohderyhmä- sekä myynninkehittämisen keskustelut käytiin jatkossa yhteistyössä asiakaspalvelun kanssa, jotta molemmilla yksiköillä oli yhteinen päämäärä: tyytyväinen asiakaskunta, joka tuo taloudellista turvaa ja kasvua koko organisaatiolle.

Edelläkävijyys syntyy sekä yksilön että yhteisön halusta sekä kyvykkyydestä yhteistyöhön ja yhdessä oppimiseen. Jos organisaatiossa ei puhuta riittävästi, ei johtoryhmä voi johtaa koko organisaation asiantuntijuuden kehittymistä! Rutiinisuorituksilla ei synny uutta arvoa, vaan sitä syntyy yhteistyöstä: tiedon jalostamisesta, innovaatioista sekä asiakaskokemuksen edelläkävijyydestä. Globaalissa taloudessa arvon tuottaminen on tulevaisuuden menestymisen edellytys. Jos yritys ei pysty tuottamaan arvoa, se näivettyy ja kuolee, koska asiakkaat siirtyvät muualle.

Pysähdy, kiinnostu ja toimi

Johtoryhmä voi päättää lähteä yhteistyön ja yhteiskehittelyn tielle. Yhteistyön tielle lähteminen ei vaadi yhteistä päätöstä, vaan kuka tahansa joryn jäsen voi aloittaa muuttamalla omaa tapaansa toimia ja ohjata ajattelua yhteiseen.

Edistyksellinen ja rohkea johtoryhmäläinen päättää toimia

Kun johtoryhmäkollega esittelee oman vastuualueensa asioita, tämä edistyksellinen ja rohkea joryläinen päättää kiinnostua kollegan esityksen systeemisistä vaikutuksista. Hän kysyy muutaman kysymyksen. Esim:

• Mitä hyötyä/arvoa tästä on asiakkaalle?
• Mihin kaikkeen koko organisaatiossamme tämä vaikuttaa?
• Keitä, mitä yksiköitä tai tiimejä, sinun pitää saada tähän mukaan?
• Mitä tekemistä tämän onnistuminen vaatii? Mitä haasteita näet?
• Mitä odotat meiltä kollegoina?
• Mistä tiedämme, että olemme onnistuneet? Miten toivot, että seuraamme etenemistä?

Toinen keino edistyksellisellä ja rohkealla joryläisellä on aloittaa yhteistyön ja yhteiskehittelyn henkilökohtaista matka kysymällä kaikki nuo kysymykset itseltään. Näiden pohjalta hän rakentaa oman esityksensä, jossa tuo esiin omat johtopäätöksensä systeemisitä vaikutuksista. Esimerkiksi näin:

• Pohdin paljon, sitä minkälaisia vaikutuksia tällä on teidän kaikkien vastuualueille. Kiteytin omat ajatukseni …. (kertoo johtopäätöksensä).
• Tämän jälkeen rohkea ja edistyksellinen joryläinen aktivoi kollegoita keskustelemaan esimerkiksi kysymällä: Mitä ajatuksia tämä herättää? Mitä muuta sinun mielestäsi tähän liittyy? Mitä sellaista teille tulee mieleen, mitä minä en ole huomioinut?
• Kun keskustelua on rohkean ja edistyksellisen joryläisen mielestä käyty riittävästi, aktivoi hän sen jälkeen keskinäistä yhteistyötä kysymällä vaikkapa, että mitä ehdotatte, miten meidän kannattaisi tämä tehdä yhdessä? Tai sanoo suoraan, että haluaa tämän tehtävän yhteistyössä ja ehdottaa tällaista toimintamallia, jota on valmis filaamaan kollegojen näkemysten pohjalta toimivaksi yhteistyöprosessiksi.

Aloitittepa niin tai näin, tästä päätöksestänne seuraa jonkinlainen muutos palaverikulttuuriinne. Uskallan jopa väittää, että palavereista tulee dynaamisempia ja mielenkiintoisempia, kun yhdessä pohditte eri vastuualueiden asioita.

Uskallatko kokeilla?