Johtoryhmästä tähtijoukkue

Tässä artikkelissa ylimmän johdon valmentaja Vesa Ristikangas kuvaa kuvaa Johtoryhmästä tähtijoukkue-viitekehyksen johtoryhmän johtotähti-mallia. Viitekehys on syntynyt sekä käytännön työn että useiden huipputiimejä kuvaavien teorioiden ja lähestymistapojen yhdistelmänä. Viitekehystä on hyödynnetty erityisesti johtoryhmien valmennusprosesseissa.

Vesa Ristikangas on nähnyt parikymmentä vuotta erilaisia johtoryhmiä ja niiden työskentelytapoja. Joukkoon mahtuu niitä, joissa on käsittelemättömiä ristiriitoja ja jännitteitä ja tarve kehittyä huonosti toimivasta tyydyttävän tason johtoryhmäksi. On myös johtoryhmiä, jotka ovat sopeutuneet arjessaan vakiokaavoihin, jotka kaipaavat herätystä tyydyttävästä kohti hyvää. Lisäksi johtoryhmien joukossa on onneksi myös niitä, joilla perusta on kunnossa ja tähtäin on entistä paremmassa toimivuudessa, huipputiimissä.

Johtoryhmän toiminnan kehittämisessä keskiössä ovat keskustelu- ja toimintakulttuurin kehittäminen

Oli johtoryhmä tällä hetkellä missä kohtaa yllä mainituista luokista (huonosti toimiva, tyydyttävä, hyvä, huipputiimi) tahansa, kehittyminen on aina mahdollista. Kyse on koko ryhmän yhteisestä prosessista, jossa muutoksen moottorina on se, mikä on johtoryhmän keskustelu- ja toimintakulttuurin laatu.

Arjen kokemusten johtoryhmien kehittämistyöstä sekä toisten alaa tutkineiden asiantuntijoiden (esimerkiki Katzenbach & Smith 1993, Hackman 2002, Lencioni 2002, Wageman 2008, Hawkins 2017, Clutterbuck 2019) vaikutuksesta olemme päätyneet johtoryhmän johtotähti-malliin (Ristikangas & Rinne 2018) (kuva 1). Se kuvaa niitä elementtejä, joihin jokaisen johtoryhmän tulisi suunnata kehittämispanostusta – itsenäisesti tai hyödyntämällä ulkopuolista apua. Mitä ominaisuuksia siis johtoryhmässä tulisi olla, jotta sitä voisi hyvällä syyllä luonnehtia huipuksi – todelliseksi tähtijoukkueeksi?

Kuva 1: Johtoryhmän johtotähti-malli (Ristikangas & Rinne 2014)

Johtoryhmän tähtijoukkueen tekijät

Johtoryhmän johtotähti-mallin ytimessä on johtoryhmän johtotähti, joissa on kaksi tavoitealuetta: primääri- ja sekundääritavoitteet. Sekundääritavoitteet ovat tähtikuvion sakaroissa ja primääritavoitteet vastaavasti tähden ytimessä. Sekundääritavoitealueisiin kuuluvat arjen operatiiviseen johtamiseen liittyvät tekijät eli asiakkaiden (ulkoiset sidosryhmät) ja henkilöstön (sisäiset sidostyhmät) huomiointi päätöksenteossa. Lisäksi tarvitaan suunnan ja tavoitteiden linjaamista (suunta) sekä säännöllistä onnistumisen arviointia (onnistumismittarit). Kun vielä siihen lisätään yhteisten kokousten eli palaverikäytäntöjen toimivuus, toiminnan kivijalat on määritelty. Kuulostaa hyvältä. Moni johtoryhmä olisikin tyytyväinen, mikäli näiden osa-alueiden osalta toiminta olisi kunnossa. Viisi sekundääritavoitealuetta ja niiden riittävän hyvä toiminta ovat johtoryhmän työskentelyn perusta.

Suurin osa johtoryhmistä käyttää lähes kaiken huomionsa ja energiansa pelkästään edellä kuvattujen sekundääritavoiteasioiden edistämiseen.

Jos huomio on pelkästään sekundääritavoitteiden äärellä, johtoryhmä ei voi koskaan olla tähtijoukkue!”

Johtoryhmän primääritavoitteiden vahvistaminen on yhteistyön kivijalka

Panostus suunnan ja johtoryhmän sisäisten prosessien hiomiseen sekä asiakkaiden ja johdettavien huomiointiin ei yksinkertaisesti riitä. Johtoryhmän todellinen potentiaali jää käyttämättä, jos ei tietoisesti panosteta myös primääritavoitealueiden kehittämiseen. Silloin tekemisen ja keskustelun fokus keskittyy myös siihen, MITEN johtoryhmä toimii ryhmänä – yhdessä. Primääritavoitteet ovatkin johtoryhmän yhteistyön ja yhtenäisyyden kivijalka.

Primääritavoitteita kannattaa kehittää pysähtymällä esimerkiksi seuraavien kysymysten äärelle:

• Miten johtoryhmä hyödyntää ryhmässä olevaa erilaisuutta?
  • Miten erilaisuus huomioidaan sekä osaamismielessä että erityisesti toimintatyylien kannalta?
• Mikä on johtoryhmän konfliktikompetenssin taso?
  • Miten johtoryhmä osaa ”riidellä rakentavasti”?
• Miten johtoryhmäläiset tekevät keskenään yhteistyötä kokouksissa ja etenkin kokousten väleissä?
• Miten johtoryhmäläiset antavat ja vastaanottavat palautetta? Minkälainen on johtoryhmän palautekulttuuri?
• Miten ryhmä pystyy mukauttamaan toimintaansa muutosten keskellä?

Johtoryhmän kehittäminen – menestyksen ydin

Johtoryhmän johtotähti-mallin ytimessä ovat vielä kaksi ryhmän energiaa tuottavaa voimaa: yksilötason sitoutuminen yhteiseen tekemiseen sekä ryhmässä oleva luottamus ja psykologinen turvallisuus.

Tähtijoukkueen menestyksen tekijä on se, että ryhmän yhteinen tavoite ohjaa ensisijaisesti jokaisen ryhmän jäsenen toimintaa. Mikäli yksilölliset ja yksikkökohtaiset tavoitteet ovat tärkeämmät kuin yhteinen tavoite, todellinen synergia ja ryhmän potentiaalin aktivointi jäävät toteutumatta. Kun yhteinen tavoite ohjaa, jokainen johtoryhmän jäsen on kiinnostunut myös kollegansa tekemisestä. Toiminta ei enää keskity oman ”siilon” vahvistamiseen, vaan yhteistyön siltoja rakennetaan yli yksikkörajojen. Onnistumiseen tarvitaan kaikkien panosta. Tärkeää on myös se, että ketään ei jätetä yksin, vaan haasteisiin vastataan yhdessä.

Lopulta tähtijoukkueen toiminta kulminoituu siihen, mikä on ryhmässä oleva keskinäisen luottamuksen määrä. Jotta luottamuksesta ei vaan puhuta yleistettynä käsitteenä, se tulee avata osiin ja mahdollisimman konkreettiseksi arjen tekemiseksi. Mistä luottamus lopulta koostuu? Mikä haastaa meidän keskinäistä luottamustamme? Miten voimme yhdessä rakentaa luottamusta arjen yhteistyössämme? Keskustelu luottamuksesta linkittyy samalla palautekulttuurin kehittämiseen. Kun luottamus vahvistuu, johtoryhmä on ottanut tärkeän askeleen kohti tähtijoukkuetta.

Johtoryhmästä tähtijoukkue-viitekehys siis tarjoaa erinomaisen lähtökohdan johtoryhmän kehittämistyölle. Viisi sekundääri- ja seitsemän primääritavoitealuetta muodostavat jokaiselle johtoryhmälle suuntaviivat kehittämisen aktivoinnille.

Systemic Leadership Pulse^©, johdon tähtijoukkue-arviointi

Kehittämämme johtoryhmän kehittämisen työkaluperhe Systemic Leadership Pulse© koostuu kolmesta osasta: 1) johtoryhmän itsearviointina toteutettava lähtötilanneanalyysi, 2) mielikuva johtoryhmästä sekä 3) jäsenten keskinäinen kollega-arviointi. Arvioinnit perustuvat Johtoryhmästä tähtijoukkue -kirjassa esiteltyyn viitekehykseen huippujoukkueesta (Ristikangas & Rinne, 2014).

Johdon tähtijoukkuearvioinnin hyödyt

• Yhtenäistää johtoryhmän näkemystä nykytilasta ja kehittämistarpeista
• Luo yhteiset tavoitteet kehittämiselle
• Antaa suunnan huippujoukkueeksi kehittymiselle

Lue lisää tästä.

Lähteet

Clutterbuck, D. & al. 2019. The Practitioner’s Handbook of Team Coaching. Routledge.

Hawkins, P. 2017. Leadership Team Coaching. Developing Collective Transformational Leadership. Kogan Page.

Hackman, J. R. 2002. Leading teams: Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press.

Katzenback, J. & Smith, D. 1993. The wisdom of teams: Creating the high-performance organization. Boston, Harward Business School Press.

Lencioni, P. 2005. The Five Dysfunctions of a Team: A leadership fable. Jossey-Bass. San Fransisco.

Ristikangas, V. & Rinne T. 2019. Stellar Management Teams. Routledge.

Wageman, R., Nunes, D., Burruss, J., Hackman, J.R. 2008. Senior Leadership Teams: What it Takes to Make Them Great. Center for Public Leadership. Harvard Business Review Press.