Vesa Ristikangas on nähnyt parikymmentä vuotta erilaisia johtoryhmiä ja niiden työskentelytapoja. Joukkoon mahtuu niitä, joissa on käsittelemättömiä ristiriitoja ja jännitteitä ja tarve kehittyä huonosti toimivasta tyydyttävän tason johtoryhmäksi.
Anna Lönnroth ja Peter Peitsalo keskustelevat podcastissä oppimisesta organisaatioissa sekä analysoivat Ikujirō Nonakan ja Hirotaka Takeuchin kehittämää oppimisen SECI-mallia.
Johtoryhmäläinen on varsin usein yksin omien ajatustensa kanssa. Jokainen meistä kuitenkin tarvitsee aivoilleen erilaisia ärsykkeitä, jotta oma ajattelu ei kierrä itselle luontaista kehää.
Mitä on muutoskyvykkyys? Onko se sitä, että tekee kaikkea ja sopeutuu kaikkeen? Onko se sitä, että minulle ei ole mitään väliä, mitä tehdään, kunhan vain jotain tapahtuu? Onko muutoskyvykkyys sitä, että kykenen elämään kaaoksessa enkä välitä siitä?
Podcastissa johtoryhmävalmentajat Vesa Ristikangas ja Peter Peitsalo keskustelevat siitä, millä tavalla johtoryhmien yhteistyön puute näkyy ja kuinka yhteistyötä on mahdollista kehittää.
”Ei minun tarvitse tehdä yhteistyötä kenenkään kanssa” oli johtoryhmäläisen kommentti eräässä johtoryhmävalmennuksessa. Se pysäytti. Monessa johtoryhmässä on jäseniä, jotka ovat unohtaneet kaikkein tärkeimmän – yhteistyön merkityksen.
Johtoryhmän päätarkoituksena on johtaa liiketoimintaa niin, että se kasvattaa yrityksen arvoa. Arki näyttäytyy kuitenkin usein toiselta. Erityinen ongelma on kuitenkin todellisen tiimityön puute.
Nykyajan jatkuvasti muuttuva maailma, vaatii yhteistyötä myös johtajatasolla. Toimialat ylittävä yhteistyö on ainoa tapa selvitä tulevaisuudessa. Yhteis- ja tiimityötä on vaadittu aiemmin jo organisaatioiden alemmilla tasoilla toimivilta henkilöiltä ja nyt yhteistyön vaade on yltänyt organisaatioiden ylimmän johdon.
Oletko miettinyt, miten voisit kehittää johtoryhmäsi toimintaa? Tulisiko yrityksellesi parempi tulos, jos johtoryhmä nostaisi tavoitteitaan ja vain juoksisi kovempaa? Mikä voisi olla toinen vaihtoehto johtoryhmän kehittämiselle?
Tyypillisesti ajatellaan, että johtoryhmän jäsenet ovat asiantuntijoita omissa rooleissaan, jotka ovat parhaimmillaan tunteettomina asiantuntevina puhuvina päinä. Käytännössä jokaisella, myös johtoryhmän jäsenellä, on kuitenkin koko ajan aktiivisena tunteet ja erilaisia olotiloja, todistaa kognitiivisen neurotieteen prosessori Lauri Nummenmaa.
Tähtijoukkueeksi haluavan johtoryhmän jäsenet ovat sitoutuneet oman toimintansa kehittämiseen. Keskeisimmät opit ja oivallukset jaetaan kollegojen kesken, koska jokainen tietää, että kehittymismatka on yhteinen juttu.
Olen useasti miettinyt sitä, miksi niin monet johtoryhmät kipuilevat kokemuksellisen tehottomuuden kanssa. Strategiasta ja operatiivisesta johtamisesta puhutaan sujuvasti, mutta tyytyväisyyden aste ei ole toivottavaa.
Yleinen ymmärrys lienee, että johtoryhmän päätarkoituksena on johtaa liiketoimintaa ja samalla kasvattaa yrityksen arvoa. Arki näyttäytyy kuitenkin kovin monimutkaiselta. Kohtaamme erilaisia johtoryhmiä viikoittain. Se mihin johtoryhmät keskittyvät vaihtelee melkoisesti.
Johtoryhmävalmentajat Vesa Ristikangas ja Jarmo Manner pureutuvat tuoreessa videoblogissa johtoryhmiä vaivaavaan tautiin nimeltä JORYÄHKY. Ryhmä tukehtuu operatiivisten asioiden käsittelyyn. Aitataulut pettävät ja porukka turhautuu. Mitä tehdä?
Johtoryhmän kehittyminen tähtijoukkueeksi on jatkuvaa yhdessä ajattelemisen kehittämistä. Siitä seuraa yhdessä näkemisen ja tekemisen kehittyminen. Johtoryhmän, joka suuntaa kohti tähtijoukkuetta, tunnistaa seuraavista tutkimustietoon ja arjen havaintoihin perustuvista toimintamalleista
Tähtijoukkueeksi haluavan johtoryhmän jäsenet ovat sitoutuneet oman toimintansa kehittämiseen. Keskeisimmät opit ja oivallukset jaetaan kollegojen kesken, koska jokainen tietää, että kehittymismatka on yhteinen juttu. Ohjenuorana tähtijoukkueen matkalla ovat koeteltuun tutkimustietoon ja arjen havaintoihin perustuvat tähtijoukkueen toimintamallit.
Valtasyyhy on harmillinen kaiken tasoisten johtoryhmien tauti. Se esiintyy yksittäisissä johtoryhmäläisissä ja nakertaa erittäin tehokkaasti ryhmän toimintakykyä. Jos valtasyyhyyn ei puututa, ryhmä lamaantuu. Yhteistyötä ei ole mahdollista rakentaa, jos valtasyyhyn annetaan tappaa luottamuksen. Koko johtoryhmä kärsii.
Moni tämän lukijoista edustaa tervettä ja toimivaa johtoryhmää, jolla on kunnianhimoisena tavoitteena tehdä hyvästä paras. Se on upea tavoite. Johtoryhmästä tähtijoukkue on kirjauutuus, joka antaa varmasti eväitä jatkuvaan parantamiseen. Mutta mikä vaivaa johtoryhmiä, jotka eivät halua parantaa itseään? Ne luulevat toimivansa ”normaalisti”, kuvittelevat tekevänsä yhteistyötä ja uskovat tekevänsä parasta mahdollista tulosta.
Edellisessä blogissa kuvatun joryähkyn hoitaminen näkötorniin nousemalla voi aiheuttaa kiusallisen joryhuimauksen. Tämä johtoryhmätason syndrooma on helppo selittää maanläheisellä vertauskuvalla. Jos ihminen on tottunut työskentelemään maan pinnalla, nopea siirtyminen korkealle aiheuttaa helposti huimauksen tunteen.
Tuloksellisessa johtoryhmässä tarvitaan yksilöiden välistä luottamusta, koska luottamus edistää yhteistyötä. Hämmästyttävän vahva luottamuksen rakentaja on omien unelmien jakaminen.
